Túl magasnak találták öt éve a Budapest Bank Rt.-nél a lemorzsolódást. A kellemetlen jelenség megakadályozására komoly projektet indítottak. Az okok elemzése után kiderült, hogy a karrierlehetőségeket nem hangsúlyozzák eléggé a dolgozóknak, így sokan türelmüket vesztve hagyták el a bankot. A problémára válaszul megerősítették a teljesítmény- és karriermenedzsmentet a banknál, új tréningeket indítottak, és erősebben kommunikálták a belső karrierlehetőségeket. Ezzel sikerült elfogadható szintre csökkenteni az elvándorlást.
A létszám és a bérezés a legtriviálisabban mérhető HR területek, sok cégnél mégsem egyértelmű, mihez is kezdenek ezekkel az adatokkal. Bokor Attila, a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének docense szerint Magyarországon a HR hatékonyságának mérése alapján a cégek három csoportba sorolhatók. Az első kategóriában a cégek néhány alapszámot mérnek, a fluktuációval, hiányzással, bérekkel kapcsolatban, s számon tartják, hány alkalmazottra jut egy HR-es. A „zsebbe vágó” és ezért igen komolyan kontrollált bérköltségeket kivéve azonban ezekkel az adatokkal legfeljebb az emberi erőforrás osztály foglalkozik, a felső vezetők nincsenek tisztában azzal, hogy mit jelentenek ezek a szervezet egésze számára, és mi mást kellene mérni, illetve mihez kezdjenek az eredményekkel.
 |
|
Piacra készülve
A Magyar Posta Rt.-nél a HR hatékonyság célkitűzései: a szakmai minőség javítása, a költséghatékony gazdálkodás, a gyorsaság, az informatikai kultúra fejlesztése, illetve a rugalmas, testre szabott működés.
A HR működését minőségbiztosítási rendszer szavatolja. A HR szervezet munkáját évente interjúkon értékelik a társaság vezetői, illetve a HR osztály munkatársai is kérdőívet töltenek ki a saját teljesítményükről. Ezek határozzák meg, miben kell fejlődnie a területnek. „Ahol az lehetséges, ott az elvárt szolgáltatási szintet szerződésben is számszerűen rögzítik” – mondja Szűts Ildikó HR vezérigazgató-helyettes. Például a bérszámfejtésben 97 százalékos pontosságot követelnek meg tőlünk.
A Magyar Posta a 2009-es piacnyitásra készülve rendszeresen összehasonlítja tevékenységét más cégekkel: a vállalat tagja a több magyar és nemzetközi nagyvállalatot és számos európai nemzeti postát is tömörítő Saratoga Klubnak. A klub tagjai évente összevetik emberi erőforrás tevékenységeik hatékonyságát. 6 fő faktort mérnek, ezek összesen 50-60 mérőszámot tartalmaznak. „Itt tanultuk meg például a humán tevékenységekbe való befektetés, a HRI fogalmát” – árulja el Szűts Ildikó. (Azaz: ha egy forintot befektetnek egy alkalmazottba, az mekkora profitot hoz.)
Az idei felmérés eredményeit nemrég kapták kézhez, elemzésük még folyik. A tavalyi összevetés egyik jellemző trendje volt, hogy minden nemzeti postán két területet erősítenek: a képzés-fejlesztést és a karrier-, illetve tehetségmenedzsmentet, a munkatársak megtartására. De többek között a Saratoga eredményei indították el a társaságnál két éve a humán szervezet átszabását. Az egy főre jutó kiszolgálási arány volt az a mutató, amit javítani szerettek volna, azaz hogy egy HR-es dolgozó hány munkavállalóval kapcsolatos feladatokat képes ellátni. Az átalakítás során a stratégiai és az adminisztratív tevékenységet szétválasztották, az utóbbiakat külön szolgáltató központba szervezték, amely 6 ügyfélszolgálati irodában látja el a hozzá forduló dolgozókat. Így a HR szervezet létszámát mintegy 15 százalékkal csökkenteni tudták, s a kérdéses mutató 20-25 százalékkal javult. |
|
|
|
|
MUTATÓSZÁMOK RENDSZERE. A következő csoportba a nagy bürokratikus szervezetek, elsősorban az állami vállalatok utódai sorolhatók. E szervezetek rengeteg adatot mérnek és riportolnak a HR működésével kapcsolatban, ezek áradatában azonban elvesznek a vezetők, így nem egyértelmű, hogyan befolyásolja a mérés a döntéseket. A legfejlettebbnek az üzleti szemléletű multinacionális vállalatok gyakorlata tekinthető, ezek 6-8 kulcsmutatót (key performance indicator – KPI) mérnek, amelyeket a stratégiából vezetnek le, és a mutatókkal is azt ellenőrzik, jó irányba halad-e a szervezet. Ennek elektronikus változata a dashboard: az intraneten hozzáférhető mutatórendszer önműködően feltölti magát a vállalatirányítási rendszerből nyert adatokkal, például a kilépési statisztikák rögtön megjelennek a fluktuáció mérőszámainál. A közlekedési lámpák mintájára zöld-sárga-piros szín jelzi, hogy az adott mutató értéke megfelel az elvárásoknak, nem kritikusan tér el tőlük, vagy azonnali beavatkozást igényel.
„Az alapkérdés az, hogy sikerül-e megteremteni a HR tevékenység és eredmények kapcsolatát a üzleti célokkal” – figyelmeztet Bokor Attila, aki szerint a HR hozzájárulását közvetlenül a profiton mérni azonban zsákutca. Ugyanakkor olyan, pénztárcába vágó, a fogyasztók megnyerését és megtartását vastagon befolyásoló tényezők, mint az innovációs képesség vagy az ügyfelek elégedettsége, már szorosan köthetők az emberekhez.
Minőségi és mennyiségi mutatókkal is rendszeresen méri az emberi erőforrás gazdálkodás hatékonyságát a Matáv Rt. A társaságnál háromféle irányítási rendszer is tartalmaz HR mutatószámokat: az ISO 9001-es minőségbiztosítási rendszer, a folyamatmenedzsment és a kiegyensúlyozott mutatószámrendszer (balanced scorecard – BSC). E három keret összegyúrása most folyik. A folyamatmenedzsment rendszer összesen 70 féle HR mérőszámot tartalmaz, igaz ezek egy részét csak évente vizsgálják, mint például a hiányzások arányát. Tizenegynéhány kulcsmutató kerül innen a BSC-be, amely a Matáv stratégiai céljait fogalmazza meg, és azok teljesülését követi. Ezeket bontja tovább a HR szakterület a kiválasztással, képzéssel, tehetséggondozással, beválással és hiányzással kapcsolatos mérőszámokra.
Például a társaság egyik stratégiai célja az egy Matáv-dolgozóra jutó bekapcsolt telefonvonalak számának növelése, azaz gyakorlatilag a hatékonyság fokozása. Jelenleg 450 ez az arány, és 2006 végéig 500 fölé szeretnék feltornázni. A HR feladata ebből következően annak megvizsgálása, hogyan lehet racionálisan csökkenteni a dolgozói létszámot (hiszen a vezetékes vonalak száma is folyamatosan apad), mely területek összevonhatók, milyen átszervezések, képzések, minőségi cserék szükségesek. A társaság tavaly nyáron ennek megfelelően kétéves létszámcsökkentési programot hirdetett meg, amely során több ezer munkavállalótól megválnak.
A BSC-be bekerülő tizenegynéhány mutatót a felső vezetők is megkapják, a többi ötvenet a HR csak belső használatra állítja elő, ezek a terület tevékenységében segítenek. Évente 4-5 akciót is meghatároznak az eredmények alapján a belső ügyfelek jobb kiszolgálására.
|
|
Balanced Scorecard
A kiegyensúlyozott mutatószámiiirendszer olyan irányítási eszköz, amely lehetővé teszi a célok stratégiának megfelelő megvalósítását. Segít, hogy a vállalat céljait lebontsák a szervezeti egységek és egyének szintjére, s így a dolgozók hatásosabban járuljanak hozzá a társaság eredményességéhez.
A hagyományos, pénzügyi mutatószámokkal szemben nem monetáris célokat is mér. Négy fő nézőpontból veszi szemügyre a vállalat teljesítményét: a tulajdonosi elvárások (nyereségesség) mellett figyel a belső folyamatokra, a vevői elégedettségre és a szervezeti tanulásra, fejlődésre is. Az egyes területeken meghatározzák a kritikus sikertényezőket, majd a mérésükre alkalmas mutatókat. Az egyes mutatókat ok-okozati kapcsolatok kötik össze, így feltárja a jövőbeli teljesítmény befolyásolási lehetőségeit is. Például a vállalat bevétele akkor növelhető, ha elégedettebbé teszi a vevőket, amihez a termék egyenletesebb minősége a feltétel, ez pedig a termelési folyamat átalakításával vagy az alkalmazottak képzésével érhető el. |
|
|
|
|
A MÁSOK PÉLDÁJA. A mutatószámok gyártásánál magasabb szintet jelent az a gyakorlat, amikor a cégek „benchmarking” jelleggel más vállalatok mérőszámaival hasonlítják össze magukat. Erre szolgálnak a különböző bérezési tanulmányok, de például a Hewitt-Figyelő Legjobb munkahely felmérése is.
A Matávnál maradva: a vállalat rendszeresen részt vesz nemzetközi felmérésekben is, amelyek más távközlési cégeket hasonlítanak össze világszerte. „Ezek segítenek tisztázni, hogy állunk hatékonyság szempontjából nemzetközi összehasonlításban, mely területek versenyképesek, és hol van elmaradás”- jegyzi meg Somorjai Éva HR igazgató. Az 500 vonal per fős cél is az iparág nyugat-európai képviselőivel való összehasonlításból származott, s innen meríthetnek olyan adatot is, hogy valamely tevékenység ellátásához hány ember kell. Ha például a telefonos ügyfélkiszolgálás átlagos ideje jóval nagyobb, mint az iparágban szokásos, akkor a HR vezető és a szakmai terület vezetője együtt megvizsgálja: megfelelő képzettségű emberek ülnek-e az ügyfélszolgálaton, hatékony-e a szoftver, amivel dolgoznak, és ennek megfelelően határozzák meg a szükséges intézkedéseket.
HÁROM SZINTEN. A GE csoporthoz tartozó Budapest Banknál háromféle szinten mérik a HR hatékonyságát, s ennek során az anyacég gyakorlatát tekintik mérvadónak. A legfelső szinten a HR sikerességének mércéje az üzleti eredményekhez való hozzájárulás, azaz maga a bank nyereségessége. A következő lépcsőt az egyes HR tevékenységeknek a mérése jelenti, mint a toborzás, az önkéntes lemorzsolódás, a törvényi előírásoknak való megfelelés, a tréningeken való részvétel és annak eredményessége, a HR stratégiai tervek végrehajtása és a tehetségbázis alakulása. Utóbbit például oly módon monitorozza a pénzintézet, hogy minden évben feltérképezik: a szervezet mely posztjaira lehetne megfelelő belső utánpótlást találni azonnal, melyre csak egy éven belül vagy annál később.
A harmadik csoportba a munkatársak visszajelzései sorolhatók, a banknál ugyanis évente felmérik a dolgozók véleményét az üzleti stratégiáról, a HR tevékenységről, s egyáltalán a közérzetükről. „Hét-nyolc mérőszámot rendszeresen monitorozunk, és ha valamelyik eltér az elvárásoktól, akkor beavatkozunk”- vázolja Rolek Ferenc HR vezető.
A HR prioritásokat mindig a szervezeti célok döntik el, idén például a fiókbővítés a cél, így a HR a toborzásra koncentrál. A mutatószámok alapján évente 5-10 központi akció zajlik, illetve helyi intézkedésekre is sor kerül. A HR osztály a mutatószámokat saját munkájának ellenőrzésére is monitorozza, „Az én prémiumom ezek teljesülésétől függ” – árulja el Rolek Ferenc. Egyes mutatókban javulást is elvárnak, máshol ennek nincs értelme: például, ha egy megüresedő pozíciót 30, illetve 60 napon belül kell betölteni, ezt felesleges a következő évben 25 napra csökkenteni.
