Nem szeretjük, de van haszna?

A teljesítménymenedzsment szó szépen hangzik, nem csoda, hogy a divatáramlatok természete szerint terjedt: egyik nagyvállalat a másik után honosította meg – néhány talán túl hamar és túl gyorsan. Számos személyügyi újítás esetében igaz, de ez esetben különösen, hogy a bevezetés alapos előkészítést igényel, és itt nem csupán a praktikus elemekre, hanem a diplomatikus meggyőzésre is gondolhatunk. Egyszerűen mondva: a friss módszert kíméletesen kellett „lenyomni az emberek torkán”.

Kezdetben ugyanis főnökök és beosztottak egyként gyanakodva méregették az ismeretlen fogást. Nem értették, miért szükséges ünnepélyesen összeülni, csukott ajtónál egymás fejére olvasni: mi tetszik, mi nem tetszik a másikban. „Amúgy is megbeszéljük, ha gond van” – hajtogatták. Akadtak azonban olyanok is, akik arra gondoltak: „Végre! A főnök sosem hallgat végig. Most kénytelen lesz.” Vagy: „Na, Éva többet nem mondhatja, hogy nem felejt el határidőket, ott lesz az aláírása a papíron.”

PELLENGÉR VAGY PÁRBESZÉD? Egyértelmű: ha nincs formális teljesítményértékelés, az csak azoknak jó, akiknek vaj van a fejükön. Akik nem biztosak önmagukban, és akik megszokták, hogy kisebb-nagyobb szakmai hiányosságaikat személyes kapcsolatok építgetésével, a felettesek óvatos befolyásolásával pótolják. Azoknak a vezetőknek is megfelelt az állóvíz, akik kerülik a konfliktust, nem szívesen beszélnek nyíltan, tartanak az érzelmi reakcióktól. Tipikusan ők azok például, akik csak nagy kínnal képesek közölni az elbocsátás tényét.

Akik azonban eddig igazságtalannak tartottak egyes személyügyi mozgásokat a cégüknél, vagy következetlennek látták az elmarasztalások és dicséretek osztogatását, a standard értékelés alkalmazásáról úgy vélekednek: a szubjektív és átláthatatlan döntéshozásnál lényegesen jobb. A csoportvezetők pedig rájöttek: ezentúl nincs vita fizetésemelésnél, hiszen az előző félévi értékelésre nyugodtan lehet támaszkodni, ha érvelésre kerül sor. „Nehéz elképzelni olyan professzionális vállalkozást, ahol nincs komplex teljesítménymenedzselés” – szögezi le Forrás Lajos humánpolitikai tanácsadó.

Az ilyen nem csak alkalmankénti értékelést jelent, hanem átfogó célkitűzési rendszert, visszacsatolásokat, amelyek elvezetnek az egyén fejlesztése, ösztönzése, javadalmazása irányába. Kölcsönösnek kell lennie, olyan hangulatúnak, hogy az alkalmazott is bátran elmondhassa, ha gondja van. Egy vezető jó működése elképzelhetetlen anélkül, hogy rögzítené, mik az elvárások, ehhez milyen támogatást ad, és visszajelzésekre is gondja van. Nem az a lényeg, hogy a papír ki legyen töltve, hiszen az csak csuklógyakorlat, hanem hogy a párbeszéd folyamatos legyen.

Az természetes, hogy ezt az epizódot mindkét fél nehezen éli meg, hiszen a beszámoltatás, a minősítés mindig hordoz feszültséget. Ezen célzott képzéssel, érzelmi felkészüléssel lehet segíteni. Forrás Lajos szerint dicsérni is, elmarasztalni is kellemetlen lehet, különösen ott, ahol nem szokták meg az egyenes beszédet. „Sokan panaszkodnak, hogy soha nem kapnak visszajelzést, ám a továbblépéshez elengedhetetlen, hogy őszinte legyen a viszony. Így sem egy kitüntetés, sem egy elbocsátás nem jön váratlanul, hiszen mindkét fél ismeri az alapokat és nyomon követhető az előtörténet.”

Van egy különösen jó intézmény, amelyet kevesen használnak. A szupervíziós értekezlet egyfajta értékelő bizottság, ahol azonos szintű vezetők összeülnek, és az általuk külön már értékelt dolgozók minősítéseit megtárgyalják. Az eredmény csak akkor válik véglegessé és kommunikálhatóvá, amikor erről a bizottságon belül létrejön a konszenzus. Ezt a rendszert vezették be a Pepsi Americas magyarországi vállalatánál, ahol először nagy volt az ellenállás, de ma már harmadik éve rutinszerűen megy. Azóta nincsenek személyes bosszúk, sem kedvencek, a végleteket sikeresen kiszűrik.

ELSŐ FECSKÉK. Noha a nagyobb vállalkozások már mind létrehozták a maguk írásos értékelő rendszerét, még mindig több az olyan cég, ahol nem működik efféle „úri huncutság”. Mind többen gondolkodnak azonban azon, hogy ideje lenne átláthatóbbá tenni, ki hogyan teljesít. „Idén szeretnénk bevezetni mi is, félévenkénti beszélgetéseket tervezünk – mondja Garamvölgyi Ivett, az Otthon Centrum HR divízió vezetője. – Célszámok és mennyiségi mutatók mindig is voltak, de szolgáltatást kívánunk eladni, és egy tanácsadó értéke nem mérhető csak azzal, hogy hány eladást produkál egy hónapban. Ezért eddig is végeztünk titkos próbavásárlásokat, de az inkább általánosságban adott jelzéseket tendenciákról és a fejlesztendő területekről. Fontos, hogy megfogalmazzunk minőségi és mennyiségi kritériumokat, hogy jobban lekövessük a saját céljainkat.”

Nem csupán értékelésről lenne szó, magyarázza tovább, a munkatársak lehetőséget kapnának rá, hogy elmondják, miben szeretnének fejlődni, mihez várnak támogatást, előálljanak személyes karriertervükkel. Mindez óriási motivációs eszköz lehet. Az ingatlanforgalmazás nagyon pörgős terület, ritkán van mód arra, hogy leüljenek, és másfél órán át egyetlen kollégára koncentráljanak. „Mindenkinek szüksége van arra is, hogy önmagával elszámoljon, kutassa az okokat, mi az, ami sikerült, mi nem, és mi ennek az oka – mondja Garamvölgyi Ivett.

Úgy véli, egy ilyen rendszer fogadtatása kettős lehet. „Ha jól kommunikáljuk, belátható, hogy előnyös, de kelthet ambivalens érzéseket is, hiszen erősebbnek tűnik a kontroll. Terveink szerint hosszú távon összekötjük a bérstratégiával is – nem csak az értékesítés területein -, hogy világos legyen: mindenki tehet a saját díjazásáért, hogy a visszajelzés ne merüljön ki dorgálásban, illetve dicséretben.

A szabadverseny szereplői után a közszféra is eszmélt – ha némi késéssel is. A Pénzügyminisztériumban például négy éve működik szabályozott teljesítményértékelés. A Köztisztviselői Törvény teszi kötelezővé, és szabja meg a kereteit. Ennek megfelelően van némi felülről jött kényszer jellege. Gondos Judit humánpolitikai vezető szerint ettől még lehetőséget adna a tényleges kontrollra, mégsem éri el a célját. „Formalitás maradt, nem veszik eléggé komolyan. Nem tudom hibáztatni a dolgozóinkat emiatt, hiszen adminisztrálása, ha alaposan végzik, rendkívül időigényes. A vezetőinknek egyszerűen nem marad erre energiájuk ekkora állomány mellett. Tudjuk, hogy hasznos lenne, ha legalább egy évben egyszer felettes és beosztott végigbeszélné az alapelvárásokat és felszínre kerülnének azok a problémák, amelyek a mindennapok során rejtve maradnak, de úgy tűnik, az emberek nem érzik ennek a súlyát.”

Sok múlik az érintett vezető személyiségén – állítja Gondos Judit. Ha bizalmas a viszony, akkor mindenfajta teljesítményértékelés nélkül is meg lehet osztani a gondokat. Idő kell még ahhoz, hogy a teljesítménymenedzsment kultúrája meggyökeresedjen a központi intézményeknél is.

Forrás Lajos: elengedhetetlen, hogy őszinte legyen a viszony.

NEM ORDÍTOZNAK. Bőven találunk azonban olyan piaci szereplőt, ahol már teljes erőbedobással értékelnek. A Schneider-Electric – mint sok más multi – a cégközpont kérdőívét szabta magára. Az értékesítési területen dolgozók teljesítményét félévente beszélik meg, a többi osztály, egység egyszer „vizsgázik”. „A jó értékelés egyfajta sablon, amit bármilyen munkakörre rá lehet húzni, belefér mindenki az elméleti fizikustól a portásig – vélekedik Lendvay Péter emberi erőforrás vezető. – A periodikus beszélgetések csak mérföldkövek, nem tudom elképzelni, hogy főnök és beosztottja év közben ne beszéljenek a teljesítményről.”

Ettől függetlenül kell, hogy legyen a dolognak „muszáj jellege” is, így nehezebb mellébeszélni. Pszichológiai kísérletek mutatják: az emberek nagy hányadának kihívás, hogy munkatársának visszajelzést adjon. Még nehezebb ezt érzelemmentesen, tényszerű stílusban, adatokkal alátámasztva megtenni. A Schneider-Electricnél az növelte meg az értékelés fontosságát, hogy tavaly hivatalosan is deklarálták: az eredményt figyelembe veszik a béremelésnél. Ezért egyre komolyabban veszik a dolgot, és érezni is ennek hatását.

„A beszélgetésnél kölcsönösséget várunk el – mondja Lendvay Péter -, lényegesnek tartjuk, hogy a beosztott is minden észrevételét nyíltan közölhesse, sőt magasabb szintre vihesse a kérdést, ha bántja valami. Készítettünk egy belső szabályzatot is az ideális főnök és az ideális beosztott archetípusáról, hogy világosak legyenek elvárásaink. Igyekszünk kiszámíthatóvá tenni a folyamatokat, és toleráns vállalati kultúrát létrehozni. Ennek köszönhető, hogy itt nem ordítoznak, nem csapják le a telefont, kulturált a légkör.”

HIÁNYOZNA. Az AVIS tavaly januárban alakult egységénél sem a munkatársak kedvenc elfoglaltsága a kezdettől fogva kötelező teljesítményértékelés, de mára elfogadták. „Nem állítom, hogy szeretik, de ma már hiányolnák, ha nem lenne – mondja Varga Krisztina humánpolitikai vezető. – Mindenki igényli a visszajelzést, és rájöttek, hogy jobb, ha ez szabályozottan történik, írásos nyoma van nemcsak az értékelésnek, hanem a pontos elvárásoknak is.”

Személyes célkitűző és értékelő beszélgetéseken tisztázzák, hány számlát milyen ütemben kell feldolgozni, milyen gyorsan kell az ügyféligényekre reagálni, milyen viselkedést, hozzáállást várnak el egymástól. Az értékelés ötös skálán történik, ahol betűkódokat használnak a „nem elfogadható” minősítéstől a kiválóig. „Régen rossz lenne, ha az odafigyelés évi egy alkalomra korlátozódna – mondja Varga Krisztina. – Nálunk a teljesítmény menedzselése folyamatos. Az alul- és a túlteljesítésnek is következménye van, hiszen az ügylet összefügg a kompenzációval.”

Az AVIS Business Support Centre-nél az új belépők a próbaidő időszakára is kapnak célkitűzéseket, a próbaidő leteltével pedig visszajelzést az első három hónap munkájáról. Esetükben az értékelés egyszerűsített. „Itt még nincsenek mérhető célok, arról beszélünk, hogy melyek a hozzáállásra vonatkozó elvárások, az illető hogyan vesz részt a csapatmunkában, elsajátította-e a kezdő tréningen oktatottakat” – fűzte hozzá Varga Krisztina.

Látható tehát: rendkívül változó, hogy a tudatos, rendszeres teljesítményértékelésnek mennyire van becsülete. Hogy a forma megtelik-e tartalommal vagy üres keret marad, az elsősorban a vezetés hozzáállásán múlik. Az pedig fejleszthető és fejlesztendő: felmérések szerint a felettesek nincsenek pontosan tisztában a módszertannal és a valós hatásokkal. A beosztottak oldalán is hasznos lehet egy eligazítás, hogy a kezdetektől tudják, mit várhatnak egy ilyen beszélgetéstől, mihez van joguk. Egy biztos: a teljesítménymenedzsmentnek e legismertebb alapeleme csak mankó, rásegít arra, ami jó humánpolitika mellett spontán módon létezik. Ahol viszont nincs nyitott kommunikáció, ott tonnányi kitöltött adatlap sem segít.