Ha újra kezdené, lenne néhány dolog, amit máshogy csinálna, de mindenképpen belevágna a tehetséggondozási rendszer működtetésébe Hrivó Árpád, a Pfizer magyarországi leányvállalatának humán erőforrás igazgatója. Abban is biztos azonban, hogy ma is szembekerülne olyan kérdéssel, amelyre nem tudna tökéletes választ találni.
2001-től irányítja Hrivó Árpád a cég HR területét. Igazgatása alatt, az utóbbi három-négy évben vált formaivá is a ‘94 óta már valamilyen formában működő tehetségmenedzsment rendszer. A dinamikusan növekvő szervezetben szükség volt a tehetségek kiemelt kezelésére, hogy a cég sikeresen tudjon lépést tartani az üzlet felfokozott tempójú bővülésével.
ERŐLTETNI NEM LEHET. Nem minden vállalatnál érdemes meghonosítani a tehetséggondozást, hiszen a cégek tehetségigénye nem egyforma, ahogy a lehetőségek sem, amelyeket egy-egy tehetségnek fel tudnak kínálni. „Hogy létezik-e ilyen rendszer, milyen formában és tartalommal, az teljes mértékben a vállalat pillanatnyi életciklusbeli helyzetétől függ” – hangsúlyozza Hrivó Árpád.
Bizonyos vállalatok képtelenek anyagi és vezetésbeli erőforrást fordítani a tehetségmenedzsmentre, míg a túlságosan érett fázisban lévő cégeknél a tehetséggondozásnak már nincs kifejezett, kompetitív előnyt generáló hatása. A tevékenységi körben és létszámban is növekvő vállalatoknak azonban nagy szükségük lehet tehetséggondozásra, mert a gyors mozgásból és változásból fakadóan folyamatosan szükségük van arra, hogy tehetségek jelenjenek meg és kerüljenek pozíciókba.
Sok HR-es azonban fordítva üli meg a lovat, és akkor is megpróbálkozik a rendszer bevezetésével, ha szervezeténél nincs is szükség rá, illetve valamilyen más formában lenne indokolt. Ha az üzleti érdek nem kívánja, működésképtelen lesz a tehetséggondozás. „A HR-esnek fel kell tudnia mérni az üzleti igényt, hiszen még ha a felső vezetők támogatnák is a tehetséggondozást, nem ők hozzák meg az eredményességet, és azt sem, hogy van-e rá reális igény, hanem éppenséggel az, hogy a vállalat üzleti tevékenysége megkívánja-e, tud-e helyet adni neki” – emeli ki a Pfizer HR-vezetője.
 |
|
Dobogós helyen
A tehetségmenedzsment a magyar vállalatok első számú vezetői számára is kiemelt jelentőségű: a rövid távú sikerességüket befolyásoló tényezők között harmadik helyre sorolják a tehetségek magukhoz vonzását és megtartását. Hosszabb távon még nagyobb jelentőséget tulajdonítanak az ilyen rendszereknek. Hároméves távlatban vizsgálva a tehetséggondozás mint az eredményességre hatással lévő faktor már az előkelő második helyre ugrik a fontossági sorrendben. |
|
|
|
|
Így például a tehetségmenedzsment program a Pfizernél jelenleg olyan tervezett folyamat, amelynek vannak meghatározott keretei és célja, de lépései nincsenek pontosan megtervezve. Formálisan és pontosan meghatározottak például azok az objektív tényezők, amelyek alapján valaki bekerülhet a rendszerbe. Ugyanakkor előfordulhat, hogy a tehetségként azonosított munkatárs nem járja végig az összes stációt, mert ha tudásában és tapasztalatában megérik egy pozícióra, és éppen szükséges, azonnal kiveszik a programból, hogy „élesben” próbálhassák ki. A tehetségmenedzsmentnek kizárólag üzleti kontextusban van értelme. „Nem szabad egyszerű költségtényezőnek kezelni a tehetséggondozást, hanem kompetitív előnyt generáló eszközként kell rá tekinteni” – foglalja össze tapasztalatait Hrivó Árpád.
A HR- szakembereknek ma már nem az elméleti hiányossággal kell megküzdeniük, ha tehetséggondozásra vágynak. Tankönyvekből, cikkekből megismerhetők azok a technikák, amelyekkel azonosítani tudják a jó szakembereket, a jó vezetőket és azokat, akikben mindkét tulajdonság ötvöződik. Szintén jó eszközöket találhatnak a rendszer kommunikálására. Az elméletet azonban sutba lehet dobni, ha a gyakorlatban a középvezetői réteg nem támogatja a tehetségmenedzsmentet.
|
|
|
|
Hiába áll ki mellette a felső vezetés és a HR, ha a közvetlen vezetőt nem tudják érdekeltté tenni abban, hogy sikeres beosztottjaikat beléptessék a tehetséggondozó rendszerbe. „Előfordulhat, hogy a vezetők konkurenciát látnak a különleges bánásmódot kiérdemlő beosztottakban, ezért nem is nagyon akarnak részt venni a program beindításában, vagy ha kikérik a véleményüket, nem a legjobb embereiket fogják kiemelni a többiek közül” – számol be tapasztalatairól dr. Lipcsei András, a tehetséggondozó programok kidolgozásában és bevezetésében jártas Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója.
A józan üzleti gondolkodás is a rendszer ellenébe hajtja a középvezetőket: senki sem válik meg szívesen attól a nagyon jól teljesítő beosztottjától, akitől a csapat és ezáltal a vezető sikeressége is nagymértékben függ. „Magyarországon különösen jellemző ez a vezetői attitűd, jómagam semelyik más Pfizer leányvállalatról sem hallottam, hogy a vezetők ellenállása ekkora gondot jelentett volna” – mondja Hrivó Árpád.
MIN MÚLIK A SIKER? A program működtetéséhez olyan vezetőkre van szükség, akik messze túllátnak a munkájuk napi horizontján, és eltűrik, hogy átlépjenek rajtuk. „A vállalati kultúrával, például az előléptetések során követett értékek kommunikálásával erősíteni lehet az együttműködés szellemét, és egyértelműen azt az üzenetet kell sugározni az alkalmazottak felé, hogy a könyöklés, a többiek háttérbe szorítása nem visz a hierarchia csúcsára” – árulja el egy megoldását a Pfizer HR igazgatója. De ha a vezető látja, hogy a megürülő pozíciókat ennek a rendszernek a segítségével tudja gyorsan és megfelelően betölteni, szintén elköteleződhet a tehetséggondozás mellett.
Sok HR vezető kommunikációs hibákat is elkövet: ha a program túlságosan formálissá válik, vagyis a tartalom elmarad a hozzáfűzött reményektől, és kipukkad a körülötte lévő kommunikációs burok, akkor a tehetségmenedzsment rendszer hitelét veszti a vállalat összes munkatársa előtt. Ugyanakkor az irreális elvárásokat megelőzendő, nagyon pontos, jól érthető kommunikációra van szükség a rendszer bevezetésénél és működésénél. „Folyamatosan fel kell mérni, mit értenek az alkalmazottak és vezetők a tehetség fogalma alatt, hogyan látják a program egyes elemeit” – javasolja Hrivó Árpád.
A jól működő tehetséggondozáshoz elengedhetetlen transzparencia és nyíltság megteremtésében is kiemelt szerepet játszik a kommunikáció. „Minél több csatornán (intraneten, vállalati újságban, értekezleteken, személyes beszélgetések alkalmával) kell közölni a munkatársakkal, hogy pontosan mi a célja a rendszernek, miről szól, melyek a feltételei a tehetségek körébe történő bekerülésnek, és hányan lesznek a kiválasztottak” – mondja a tanácsadó Lipcsei András. Ha a munkatársak nincsenek jól tájékoztatva, rosszindulatú pletykák indulhatnak el arról, hogy miért pont az adott kollégákat jelölték meg tehetségként, súlyosabb esetben csökkenhet a kimaradók teljesítménye és elkötelezettsége is, hiszen ők kívül rekedtek.
|
|
Nem terem babér
Az informális kapcsolatokra épülő és hatalmi harcoktól szétfeszülő vállalatoknál a tehetségmenedzsment program szinte biztosan nem talál táptalajra, hiszen a rendszer túl sok konfliktust hozna felszínre. Mivel az ilyen rendszerek bevezetését általában a felső vezetés kezdeményezi, ilyen vállalatoknál fel sem merül a tehetségmenedzsment ötlete. |
|
|
|
|
A program objektivitásának érdekében egyébként a gyakorló vállalati szakemberek többsége tanácsadót vesz igénybe, mert bár az alkalmazottak azzal szemben is élhetnek kritikával, döntéseit mégis tárgyilagosabbnak fogadják el. „Érdekes azonban, hogy a kiválasztásnál alkalmazott külső tanácsadók által végrehajtott assessment center a Pfizer esetében nem javította a program hitelességét, munkatársaink a külső döntéseket sem tudták teljes mértékben elfogadni” – meséli a HR igazgató.
Az elméleti vagy az anyavállalatnál működő tehetségmenedzsment rendszerek egyszerű átemelése szintén lehetetlen, a program „bedőléséhez” vezethet. A nemzeti és az országon belüli vállalati kultúra sajátságaira kell szabni a rendszert. Multinacionális cégek esetében a tehetséggondozás során az anya- és leányvállalat között esetleg fellépő érdekkonfliktusok is nehezíthetik a rendszer bevezetését.
Mindezek mellett az emberek türelmetlenségét is kezelnie kell a HR vezetőnek a program működtetése során. Sokan rövid időn belül vagy esetleg azonnal kézzelfogható eredményeket várnak a tehetségmenedzsmenttől, holott az tipikusan lassan „érik be”.
MEGLEPETÉSEK. Hrivó Árpád filozófiája szerint ha egy vezető alaposan méri fel a körülményeket és a helyzetet, sok meglepetés nem érheti, például a tehetséggondozás működtetésében és bevezetésében. Ha sokk nem is érte, de számára váratlan eseményekkel mégis szembesült az utóbbi három-négy évben, s ezek kapcsán el kell gondolkozni azon, hogy a HR és a vonalbeli vezetés milyen hibákat követett el a folyamat tervezése és kivitelezése során.
Ilyen például az alkalmazottak hozzáállása a tehetségmenedzsmenthez. Amíg a szervezetben tapasztalható egy „zümmögő”, mindig meglévő elégedetlenség és kritika, mely szerint a munkatársaknak nincs elég lehetőségük az előrelépésre, a fejlődésre vagy a nemzetközi karrierre, a tehetséggondozás adta lehetőségeket messze nem ragadják meg annyian, mint ahányan alkalmasak lennének rá. A rendszerben rejlő lehetőségeket és lehetséges kimeneteleket a valóságban nem feltétlenül használják ki. „Józan paraszti ésszel azt gondoltam, hogy ezekkel a lehetőségekkel háromszor annyian akarnak majd élni, mint amennyi lehetséges. A tapasztalatok azonban nem engem igazoltak” – meséli a HR vezető.
Van, aki lemond végül a nemzetközi karrierről, de még a helyi lehetőségekkel sem él mindenki. Ennek megfelelően a rendszer működtetésénél kiemelten fontos, hogy a tehetséggondozó rendszer céljai összhangban legyenek az érintett ember saját karriertervével, ezen belül még akár a kifejezetten személyes körülményeivel is.
