Halmágyi Zsuzsanna irodavezető volt a Moment Consultingnál, amikor cége úgy döntött, tanácsadói munkájában használni kívánja a Sinndar kérdőíves felmérését, amely a viselkedésről, az attitűdökről szolgál információval. Segítségével meg lehet állapítani például, hogy ebből a szempontból egy adott munkakörre alkalmas-e valaki vagy sem. A Moment először saját munkatársain próbálta ki a kérdőívet. Míg általában az jött ki, hogy mindenki a “helyén van”, kiderült, hogy Halmágyi Zsuzsanna olyan tulajdonságokkal bír, amelyek nem egyértelműen az irodavezetői munkakörre teszik a legalkalmasabbá: szereti például a mozgalmasabb feladatokat, az emberekkel való kommunikációt. Ezért a vezetők elkezdtek gondolkozni azon, munkatársuk milyen területen hozhatna nagyobb értéket a cégnek. Ennek eredményeképp értékesítési feladatokat kapott, s ő is úgy érzi, ez a munkakör való neki igazán.
Más-más munkakörhöz más-más viselkedésre, attitűdre van szükség, s célszerű, ha olyan ember végzi a munkát, aki ebből a szempontból is megfelel, nem csak szaktudását tekintve. A Sinndar kérdőíves felmérései éppen ezeket a lágy elemeket – készségek, képességek, viselkedés, motiváció és értékek/attitűdök – térképezi fel. Ahhoz, hogy használni lehessen, mindenekelőtt azt kell felmérni, hogy az adott munkakör ellátásához milyen lágy kompetenciákra van szükség. “Nincs jó vagy rossz eredmény” – mondja Varga Gabriella, a Sinndar Training Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezető partnere. A kérdőív ugyanis azt állapítja meg, hogy valakinek testre szabott-e az adott feladat, vagyis mennyi erőfeszítésébe kerül a tőle elvárt teljesítmény elérése. Aki ugyanis jó ügyfélszolgálatos, valószínűleg nem lesz ugyanolyan jó értékesítő, de még az értékesítői munkakörök között is különbség van: más dolog gyógyszergyár képviselőjének és más egy biztosítótársaság ügynökének lenni. Ráadásul az azonos szektorban tevékenykedő vállalatok sem egyformák, a cégkultúrától függően az elvárások is változnak.
ALAPTÍPUSOK. A Sinndar három területet térképez fel: a munkahelyi viselkedési stílust, a személyes értékeket, attitűdöket, továbbá azt, hogy a munkatapasztalat során milyen képességeket, készségeket fejlesztett ki magában valaki. E szerint például egy-egy ember különbözőképpen vezethet (stílus), más-más motiváció miatt válhat vezetővé (érték/attitűd) és más szinten áll a vezetői munkájához szükséges felkészültsége (lágy kompetenciák).
A kérdőívek Jung elmélete alapján négy viselkedési alapstílust különböztetnek meg aszerint, hogy valaki extrovertált vagy introvertált, illetve emberorientált vagy feladatorientált. A “domináns” szeret irányítani, kockázatot vállalni, a “befolyásoló” önbizalommal teli, optimista, társaságkedvelő. A visszahúzódóbb alaptípusok közül a “kitartó” együttműködő, higgadt, türelmes, a “szabálykövető” lelkiismeretes, betartja a szabályokat (lásd ábránkat). Ezek természetesen az alaptípusok, mindannyiunkban megtalálható a négy fő típus valamilyen arányú “keveréke”. Az, hogy melyik típus jellemzői adják viselkedésünk alapját, meghatározza, hogy kivel tudunk legkönnyebben és leghatékonyabban kommunikálni. A tőlünk különböző stílusú emberekhez pedig a felmérések ismeretében könnyebben utat találhatunk az eredményes működést elősegítve. A dolgot tovább bonyolítja, hogy mindenkinek van természetes és felvett stílusa. Utóbbi a környezettől függően változhat, és sokszor egyfajta maszknak tekinthető, amely mögül csak időnként bukkan elő a tartós teljesítményt valójában meghatározó természetes stílus. A kérdőívek mindkettőt megmutatják. “Azok az értékek, amelyeket felmérünk, már sokkal állandóbbak. Ebből a szempontból hat alaptípust különböztetünk meg, melyek motivációnk irányát határozzák meg. Más és más értékek fontosak például egy értékesítőnél vagy egy személyi titkárnál. Az értékek szempontjából tudatosan összeállított csapat munkájának, kultúrájának alapjait adja a csoporttagok értékeinek hierarchiája” – mondja Varga Gabriella (lásd ábránkat).
A háromféle kérdőívvel – viselkedés, értékek és lágy kompetenciák – először a munkakör elvárásait kell meghatározni. “A munkaköri felmérést az adott munkakörben dolgozók vezetői töltik ki úgy, hogy szerintük optimális esetben milyen jellemzőkre van szükség annak betöltéséhez. Ugyanakkor az adott munkakörben legjobban teljesítők is kitöltik az egyéni kérdőívet, így megtudhatjuk, hogy ők milyen jellemzőkkel bírnak” – magyarázza Varga Gabriella. Az így elkészített térképhez lehet hasonlítani a felvételre jelentkezőkét, de azt is meg lehet tudni, hogy a már alkalmazásban lévőknek milyen területen van szükségük fejlesztésre, vagy milyen jellegű pozíciókba léphetnének tovább a vállalaton belül.
“A kérdőívek bizonyos aspektusokból komplex, de természetesen nem teljes információt adnak az egyénről. Elsősorban kiválasztásra hitelesített eszközök, de mi leginkább a személyes fejlődés támogatására alkalmazzuk” – mondja Kalmár Péter, a Manmore Consulting tanácsadója. Hozzáfűzi, hogy a szervezetfejlesztésben használható például arra, hogy egy vállalat felső vezetői jobban megismerjék egymást általa, s megtanuljanak szót érteni, együttműködni. A kérdőív eredménye ugyanis ahhoz is tanácsot ad, hogy a kitöltővel miként érdemes kommunikálni. Hasznos segítség abban is, hogy a vezetői csapat újragondolja, jól osztották-e el egymás közt a feladatokat. Például nagy szociális érzékenységű embernek túl nagy kihívást jelenthet egy létszámleépítés levezénylése. Kalmár Péter figyelmeztet arra is, hogy a kérdőív csak szakértő kezek között működik jól. Ezért fontos, hogy a vállalatok hozzáértő szakembert alkalmazzanak, vagy megfelelően képezzék ki saját humán erőforrás munkatársukat.
MEGERŐSÍTÉS. “A Budapest Bank az új munkatársak kiválasztásához olyan eszközt keresett, amely a szabálytiszteletet tudja mérni” – mondja Halbrohr Tamás humán erőforrás menedzser. Mivel alapjában véve elégedettek voltak a kiválasztási rendszerrel, a folyamat végére iktatták be a Sinndar kérdőívét, tehát csak a legjobb jelöltekkel töltetik ki. Jó tapasztalataik vannak, mert az eredmény általában megerősíti bennük azt az érzést, ami a kiválasztási folyamat alatt kialakul bennük. Mióta használják, arra is rájöttek, hogy nemcsak a szabálytisztelet mérésére alkalmas. Feltérképezték például, milyen tulajdonságokkal rendelkeznek a bank legsikeresebb vállalati értékesítői és vállalati tanácsadói. Kiderült, hogy az előbbiek a kapcsolatépítő és az együttműködő, az utóbbiak pedig a támogató és az együttműködő típushoz állnak közel, vagyis egymástól sincsenek távol. Ezen információk alapján még hatékonyabbá tudják tenni az előbb említett két munkakörnél a kiválasztás folyamatát. A Sinndar rendszert ezen túl belső vezetőképző programjaikba is beillesztették.
