Fordulóponthoz érkezett a két meghatároizó tőzsdei gépipari vállalat. A Rábától távozott Zalán Barnabás vezérigazgató, a tulajdonosok pedig új stratégia mellett törtek lándzsát, aminek egyik fő eleme szakmai partnerek bevonása a cégbe – derült ki Jancsó Péternek, a Graboplast vezérigazgatójának, a Rába igazgatósági elnökének múlt heti tájékoztatóján. Az eseményen már nem vett részt Zalán Barnabás, jóllehet a távozó vezér az áprilisi közgyűlésig a vezetés tagja marad, és a Rába Menedzsment Kft.-n keresztül tulajdonosi pozícióját is megtartja (a kft. nemrég vásárolta vissza 10 százalékos részesedését a Magyar Külkereskedelmi Banktól).
A bejelentést megelőző napokban derült ki, hogy az EMA eladta Rába-részesedését. A dolog érdekessége, hogy a cégben maradó tulajdonosok éppen az EMA által hiába szorgalmazott stratégiaváltást, és a részvények értékének növelését próbálják most megvalósítani. Az új elképzelések lényege a vevőkeresés mellett a futómű és alkatrész üzletág előtérbe helyezése, a kevésbé sikeres ágazatok eladása, leépítése: egyfajta profiltisztítás. A motor és a jármű üzletágba még az idén, a meghatározó futómű ágazatba pedig jövőre keresnek partnert, ám ez utóbbiban csak kisebbségi tulajdonost vonnának be. A tervek szerint a cég nyeresége és bevétele az 1999-es adatokhoz képest egyaránt 50-60 százalékkal nőne 2002-ig. Emellett az osztalékpolitika is átalakul, lényegesen nagyobb – az elemzők szerint 400 forint körüli – osztalék kifizetése várható, sőt az ígéretek szerint a cég átláthatósága, a befektetői kapcsolatok színvonala is ugrásszerűen javul majd.
A gépgyár stratégiájának eltérő értelmezése, valamint a menedzsment alkalmasságának, szemléletmódjának megkérdőjelezése vezetett a Rába és az EMA szakításához, s úgy tűnik, konfliktusokat okozott a cégen belül is. A bennmaradó meghatározó tulajdonosok újragondolták a Rába szerepét. Ebben része lehetett annak is, hogy gyakorlatilag két éve nem sikerül vevőt találni a cégre, illetve egyes üzletágaira, a papír árfolyama pedig – a vállalat körüli híresztelések és a befektetők menedzsmenttel kapcsolatos aggályai miatt – a tőzsdei hossz ellenére stagnált tavaly ősz óta. E téren csak az utóbbi egy-két hét hozott változást.
Jancsó Péter kijelentette: a másik négy nagytulajdonos is támogatja az új programot, és cáfolta, hogy ő a jövőben “exponálni” szeretné magát a Rábában. A cég élére három hónapon belül új, nagy tapasztalatokkal rendelkező vezérigazgatót választanak. “A Graboplast továbbra is pénzügyi befektető óhajt maradni” – jelentette ki Jancsó. Szerinte a Rába-papírokban “sokkal több van”, mint amennyire azokat a piac értékeli.
Értesüléseink szerint az EMA vezetése rosszallóan nézte, hogy a gépgyár menedzsmentje nem fogalmazott meg világos stratégiát, megkérdőjelezhető döntéseket hozott, beszállt például az erős konkurencia miatt nem igazán ígéretes buszgyártásba. Az alap azonban a fontos kérdésekben – a Győri Önkormányzat, a Graboplast és a menedzsment összesen 30 százalékos csomagjával szemben – alig-alig tudta elképzeléseit megvalósítani. Csupán a holding struktúra kialakítását és Lakatos Edit pénzügyi vezető távozását sikerült kiharcolnia.
Schenk Tamás, a ConCorde elemzője szerint a most nyilvánosságra került középtávú terv – ami gyakorlatilag a tavalyi lépések továbbvitele – mindenképpen bizakodásra adhat okot, és van remény arra is, hogy a társaság a jövőben a befektetők számára átláthatóbb lesz. Igaz, az új stratégia elfogadása az elemző szerint már rég időszerű lett volna.
A Rába mellett a NABI is váltott: pár hete nagyobb kockázatot vállalva brit buszgyártót vásárolt (Figyelő, 2000/4. szám), s március végéig “levizsgázik” a műanyag-karosszériás városi autóbusz, a CompoBus, amelynek sikere garantálhatná a dinamikus növekedést. A jármű még a szkeptikusabb elemzők szerint is feltehetően sikerrel átmegy majd a vizsgán. A cég jövője persze inkább azon múlik, miként fogadják a partnerek az új terméket az idén Amerikában, később pedig Európában. Mint Rácz András, a NABI vezérigazgatója kérdésünkre elmondta, a következő három évben mintegy 400 darab kompozit busz eladásával számolnak. Biztató, hogy (az opciókkal együtt) közel 100 darabra már megrendelésük van.
Zoltán Csaba, a NABI-ban főtulajdonosnak számító EMA befektetési igazgatója szerint a marketingköltségek alacsonyan maradnak. A városi buszok piacán ugyanis az a gyakorlat, hogy néhány tesztpéldányt készítenek, és a rendszeres vevőknek próbaüzemre kiadják azokat; a tesztjárművek 1 millió dollár körüli árán felül alig lesz többletkiadás.
A NABI a magyar piacon szokatlan konstrukció révén jutott a brit Optare cég megvásárlásához szükséges forráshoz. A 34 millió dolláros, azaz közel 9 milliárd forintnyi tőkéről anélkül rendelkezhet a cég, hogy ingatlanait, vagy meglévő eszközeit fedezetként fel kellett volna ajánlania. Rácz András szerint a három lábon nyugvó konstrukció terhei nemzetközi összehasonlításban is kedvezőek. A piaci szakértők egy része viszont nem tartja olcsó megoldásnak a 34 millió dolláros tőkeszükségletből 20 milliót fedező, opciós részvényvásárlási joggal (warranttal) vonzóvá tett kötvényt, amely a tőkeforrás fő pillérét alkotja. A magyar cég részére első ízben lebonyolított ilyen jellegű tranzakció során egyébként a kötvényeket a Schroder bankház szervezésében a Metlife, az Egyesült Államok egyik legnagyobb biztosítója jegyezte le.
Zoltán Csaba azonban állítja: több okból sem tekinthető drágának a részvényvásárlási joggal kínált NABI-kövény. A 7 éves futamidejű papír kamata 9,3 százalékos, azaz 325 bázisponttal magasabb a kibocsátás idején érvényes 5 éves amerikai állampapír hozamánál. A Metlife első régióbeli befektetéséről van szó, amely egyúttal opciós jogot kap arra, hogy a futamidő alatt bármikor – 5446 forintos áron – 330,2 ezer NABI-papírt vásároljon, ami a hitel költségét erősen növeli. Ellentétes hatású azonban, hogy magát a 20 millió dolláros tőkerészt csak a futamidő utolsó 16 hónapja alatt kell törleszteni.
Az Optare vételárából további 8 millió dollárt egy, a Hypobank garanciájával ellátott, speciális kötvénnyel fizetnek ki három év alatt az Optare tulajdonos-menedzsmentjének. A NABI részére ez a konstrukció biztosítékot jelent az átvilágításkor fel nem tárt, később jelentkező, de még a vétel előtti Optare-menedzsmentre terhelhető követelésekre is.
Az ügylet harmadik pillére egy 6 millió dolláros, hosszú lejáratú, 7 százalékos kamatozású hitel. Ennek érdekessége, hogy a bank – a fejlett országok gyakorlatának megfelelően – elégséges fedezetnek tekintette csupán a stabil megrendelésállományt, a fizetőképes vevők meglétét.
