Szárnyalnak a bankrészvények a Wall Streeten, ahol az embernek már-már az az érzése, hogy ahány nap, annyi fúzió. A legutóbbit szeptember 13-án jelentették be: a Chase Manhattan lép frigyre az előkelő J.P. Morgannel, hogy az egyesülésükből egy 670 milliárd dolláros óriás szülessen. A 36 milliárd dollár értékű üzlet toronymagasan a Chase legmerészebb húzása a befektetési bankok érzékeny világában, máris elhomályosítva a svájci UBS-nek a PaineWebber brókerházra alig néhány nappal korábban tett 10 milliárd dolláros ajánlatát.
LEBONTOTT FALAK. A megaüzletek befektetési bankokat kapcsolnak össze kereskedelmi bankokkal, brókerházakkal és befektetési alapokkal – azaz olyan falakat bontanak le, amelyek mindeddig szilárdan elválasztották egymástól ezeket a területeket. Csakhogy minél nagyobbak ezek az óriások, annál kedvezőtlenebbé válhat a vállalati ügyfélkörük helyzete.
Az új gigászok minden lehetséges ügyfelet meg akarnak szerezni maguknak, ezért igyekeznek felvenni a palettájukra a létező összes szolgáltatást, a vállalati adósságkezeléstől a tőke- és nyugdíjbiztosításon át egészen a pénzkezelésig. “Azzal párhuzamosan, ahogyan a más területeken érdekelt vállalatok konszolidálódnak és növekszenek, mindinkább megerősödik az az igény, hogy olyan, hozzánk hasonló cégekkel dolgozzanak együtt, amelyek a szolgáltatások teljes skáláját tudják nyújtani – a megfelelő színvonalon” – hangsúlyozza William B. Harrison Jr., a Chase vezérigazgatója.
De vajon valóban igénylik-e a vállalati kliensek azt a “mindent egy fedél alatt” jellegű pénzügyi bevásárlóközpontot, amely a szemük láttára ölt testet? “A történelmi tapasztalatok már megmutatták, hogy a mindent egy helyen modell nem működőképes, mert az ügyfelek idegenkednek tőle” – figyelmeztet Gerard D. Cronin, a bostoni McDonald Investment pénzügyi szolgáltatásokra szakosodott elemzője.
Mindenekelőtt a közepes méretű vállalatok panaszkodnak arra, hogy ez a konszolidációs hullám magasabb banki díjakhoz, a verseny csökkenéséhez és a szolgáltatások színvonaleséséhez vezet. “A pénzügyi igazgatók arra törekszenek, hogy tartós és tartalmas kapcsolat alakuljon köztük és bankáraik között – ez a bizalom alapja. A most zajló összeolvadások és cégfelvásárlások éppen ezt a folyamatosságot zilálják szét” – véli Kelly Hicks, egy kaliforniai szoftvercég, a San Joséban működő Pumatech pénzügyi igazgatója.
Ő már csak tudja. A Pumatech az induláshoz szükséges tőkét a Chase Capital Partnerstől kapta. A tőzsdére kerüléshez 1996 decemberében a BT Alex. Brown és a Deutsche Morgan Grenfell nyújtott fedezetet. Egy fúziósorozatot követően azonban a két befektetési bank – miután az érintett ágazati elemzők távoztak tőlük – megszakította a kapcsolatot a céggel.
Problémák mindazonáltal akkor is adódhatnak, ha azok a bankárok, akik egy adott vállalattal foglalkoznak, változatlanul a pénzintézetnél dolgoznak. David Blohm, a SmarterKids.com internetes oktatójáték-áruház vezérigazgatója eredetileg a Hambrecht & Quist (H&Q) céget foglalkoztatta tanácsadóként fúziós és együttműködési döntéseinél. Amikor azonban a Chase felvásárolta a H&Q-t, hiába állt nagyobb merítés a partnerek után kutató vállalat rendelkezésére, az addigi szoros bankkapcsolatról többé szó sem lehetett.
TÖBB LÁBON. A sors iróniája, hogy éppen azok az törekvések lökhetik a kilenseket a “sokfunkciós” bankok karjaiba, amelyek alapja, hogy a vállalati ügyfelek valamennyi igényét kielégítsék, és így fonják még szorosabbra velük a kapcsolatokat. Úgy érezhetik ugyanis, hogy a lelki békéjük ára az, ha beadják a derekukat. “Amikor a bankszektorban a változások már-már a dotcom szféra sebességével követik egymást, akkor elengedhetetlenül szükséges az a fényűzés, egyben az az óvintézkedés, amit az egyszerre több bankkal ápolt kapcsolat jelent” – húzza alá John Bawf, az EStamp pénzügyi igazgatója. A kaliforniai Mountain View-ban működő internetes bélyegkereskedés a Donaldson, Lufkin & Jenrette segítségével került a tőzsdére, ma azonban a helybeli Imperial Bancorp intézi pénzügyei túlnyomó részét.
Egyes cégek akár üzletektől is eleshetnek amiatt, hogy folyamatosan csökken a nagy bankok száma. A vállalatok sorát felvásárló Medtronic például – amely a minnesotai Fridleyben gyárt orvosi berendezéseket – korábban többnyire a Goldman Sachs Grouphoz fordult, amikor befektetési bankra volt szüksége. Egy ígéretes üzlet alkalmával azonban az általa kiszemelt céget éppen a Goldman képviselte, így a vevőként fellépő Medtronic arra kényszerült, hogy egy másik bank után nézzen – és az üzlet fütsbe ment. “Kissé bonyolulttá válnak a dolgok, amikor átfedések jelentkeznek a betétesek vagy a hitelfelvevők körében” – ismeri el Alex Mason, a Bankers Trust egykori igazgatója, aki végigkísérte, amint a bankja előbb bekebelezte az Alex. Brownt, majd maga vált a Deutsche Bank prédájává.
A Chase és a J.P. Morgan javára szól, hogy ez a két pénzintézet már az előtt megpróbálta orvosolni az ilyen problémák többségét, hogy a fúzióról szóló megállapodás nyilvánosságra került. Annak érdekében például, hogy elkerüljék a felelősség megosztása körüli vitákat, Douglas A. “Sandy” Warner, a J. P. Morgan vezérigazgatója és Harrison már a bejelentés előtt kiválasztották a 40 fős leendő csúcsvezetést.
ELŐNYÖK. Ezeknek a megafúzióknak a következményei mindazonáltal korántsem csak rosszat jelentenek a vállalatok Amerikája számára. Sőt az, hogy a cégek hozzáférnek a bankok hatalmas technikai erőforrásaihoz, számottevő előnyökkel járhat. Mint azt az online brókerek megjelenése és a pénzügyi szolgáltatások terén végbement internetes forradalom mutatja, a technikai fejlődés még inkább kiegyenlíti majd az árakat, megkönnyíti a tulajdonjogok tisztázását, és hozzáférhetőbbé tesz számos szolgáltatást.
E pénzügyi óriásokra egy komoly feladat mindenképpen vár még. Meg kell győzniük a cégeket, hogy akármilyen hatalmas bankká is váltak, náluk továbbra is az ügyfél az első.
JOSEPH WEBBER, CHICAGO Š BUSINESS WEEK
