Csecsemők és aggastyánok

Másfél év alatt tízegynéhány főről hatvanra duzzadt az OMD Hungary Kft. médiaügynökség létszáma. A hirtelen növekedés számos problémát okozott, az új emberek mind magukkal hozták az előző munkahely kultúráját, munkafolyamatait. Ettől néha kaotikus lett a cég működése. Előfordult, hogy egy tenderen – más-más reklámügynökséggel szövetkezve – a cégen belül több csapat is elindult, ám ezek nem egyeztették egymás közt a munkát, így mindegyikük elvégezte a piacelemzést, amelyet elég lett volna az egyiknek megtenni. Sokan visszasírták a korábbi állapotot, amikor még kevesebben voltak, s megfeszített munkával, lelkesedéssel, akár éjszakáikat is feláldozva dolgoztak a cégért.

Habár a társaság sikeres volt a piacon, tagjai aggódtak, hogy ez a jövőben is fenntartható-e. A kérdések megválaszolására a cég folyamatátszervezésnek vetette alá magát, s ennek részeként a vállalati életciklus elemzést is elvégeztették (lásd külön). Számos probléma ugyanis a szervezet belső fejlődéséből adódik – világít rá az Ichak Adizes alkotta modell, mely az emberi élethez hasonlítja, s 10 szakaszra osztja a vállalatok életét, a csecsemőkortól a felnőttkoron át a halálig. Az adott életszakasz azt is meghatározza, milyen beavatkozásokra van szükség, illetve melyek azok a problémák, amelyek a cég korától függetlenek.

LEGSZEBB FÉRFIKOR. A vállalatok „felnőtt korban” nyújtják a legjobb teljesítményt. Ekkor még él a fiatalokra jelemző dinamizmus és kezdeményezőkészség, ugyanakkor a működés már rendszerezett: szabályozottság és rugalmasság egyensúlyban van. A szervezet ekkor hozza a legtöbb pénzt is. A felnőttkor előtti korszakokban a cég növekedési pályán van, kreatív, rugalmas és igen kezdeményező, ám még hiányoznak a belső rendszerek, szabályok, a munkakörök és felelősségek pontos tisztázása. Az öregebb vállalat veszít kezdeményezőkészségéből, lendületéből, egyre erősebbek a belső szabályok, csökken a változási készség, s a szervezet mindinkább befelé fordul és bemerevedik. Ebből következően a helyzetkép felvétele után a fiatal cégeket érlelni, míg a csúcson túl levőket visszafiatalítani célszerű.

„A dolgozók általában abban sem tudnak megegyezni, mi a gond a cégnél, mert mindegyikük mást észlel belőle. A modell leülteti őket egy asztalhoz, segít felismerni a tényleges problémát és közös kezelést indítani” – mutat rá Gömöri Katalin, a Clarity Consulting tanácsadója.

A helyzetkép felvételekor az OMD serdülőkorban járt. Még hiányzott a formalizált vállalati stratégia, az elvárásokat, a felelősségeket nem tisztázták, sokszor a belső információáramlás is akadozott. „Manufakturából nagyüzemmé váltunk, s számos probléma a szervezet életkorából következett” – számol be Vernyik Imre stratégiai igazgató, aki a folyamatátszervező projekt vezetője volt két éve. A „gyerünk-gyerünk” korszak iránti nosztalgia például törvényszerű a későbbi lassulás idején. Vernyik Imre szerint az életciklus elemzése elsősorban a helyzetértékelésben nyújtott segítséget, a döntéseket már a vállalatvezetésnek kellett meghoznia a szükséges változásokról. A hirtelen nőtt tinédzserre ezután számos „érlelő” akció várt. Meghatározták a felelősségi és hatásköröket, tisztázták a belső hierarchiát, elkezdődött a teljesítményértékelési rendszer kidolgozása, javították a belső kommunikációt, integrált ügyviteli rendszert vezettek be, jelentési rendszert hoztak létre. A változások eredményesek voltak, s a megnőtt cégnek sikerült megtartania piaci pozícióját, mára sok szempontból a felnőttkor jegyeit mutatja.

KÖLDÖKNÉZÉS. A kedvezőtlen külső környezet, például a recesszió általában „öregíti” a szervezeteket, s ilyenkor az ügyfél helyett hajlamosak önmagukra figyelni. Ha kevesebb a megrendelés, a munkatársak unatkoznak, s jobban ráérnek a belső gondokon rágódni. A költségcsökkentő, leépítő programoknál mindenki veszélyben érzi a székét, s saját fontosságát igazolandó, papírokat kezd gyártani, illetve igyekszik megerősíteni személyes kapcsolatait, hogy ne ő kerüljön lapátra. „Nehéz gazdasági helyzetben azonban inkább a fiatalítás jelenti a megoldást” – javasolja Göblös Ágnes, a Clarity tanácsadója. Ha a szervezet igyekszik rugalmasabb, kreatívabb lenni, valóban odafigyelni ügyfeleire és a külső kihívásokra, s agyonszabályozás helyett könnyen mozdulni, akkor nyertesen kerülhet ki a recesszióból.

Egyes szektorokban a törvényi szabályozás is „öregíti” a szervezetet: egy pénzintézetnek vagy erőműnek például annyiféle rendelkezésnek kell megfelelnie már megalakulásakor, hogy törvényszerűen agyonszabályozott és formalizált aggastyánként látja meg a napvilágot. A monopolhelyzetben levő szervezetek – piaci verseny híján – szintén erősen hajlamosak a befele fordulásra, s az ügyfél helyett saját működésükre koncentrálnak. A „szervezeti köldöknézés” jelzői lehetnek a véget nem érő értekezletek, az agyonrészletezett szabályzatok, az állandó szervezeti átalakítások. A telefonos ügyfélszolgálat már sokat elárul a cég beállítottságáról: a sokadik csengésre felvett telefon, a végtelenített menüválaszték, az utálatos ügyintéző mind azt jelzik, hogy az adott cég nem igazán ügyfélcentrikus.

RÁNCFELVARRÁS. Nem véletlen, hogy az ügyfélszolgálat átalakítása lényegi pontja volt a Fővárosi Vízművek Rt. két éve indított megújulási programjának. A részben önkormányzati tulajdonban levő közmű akkor a korai bürokrácia jegyeit mutatta: alapfeladatait ellátta, ám vevői helyett a belső működésre koncentrált, s mivel monopolhelyzetben volt, kevésbé volt fontos az ügyfél kiszolgálása. A szervezet kezdett megmerevedni, ódzkodott a változásoktól. A felső vezetés számára nem voltak eléggé áttekinthetők és kontrollálhatók a folyamatok.

A társaság két éve áttért a folyamat alapú szabályozásra, szervezetfejlesztést és arculatmegújítást hajtott végre. Az élemedett korú közműn azóta számos fiatalító akciót hajtottak végre: létrehozták a telefonos ügyfélszolgálatot, az ügyfélkezelést támogató rendszert vezettek be. Korszerűsítették az informatikai hátteret, javították a belső információáramlás útjait, ennek érdekében intranetet és vállalati újságot hoztak létre. A fiatalítás része volt, hogy sok frissdiplomást vettek fel a társasághoz, akiktől új látásmódot is várnak. Az orientációs program keretében az újoncokat rotálják az egyes területek közt, s javaslatokat is kértek tőlük a megújulási programhoz. Ezek egy része kivitelezhetetlen volt, de számos jó ötlet is érkezett a friss szemléletű fiatal kollégáktól.