A hagyományos hierarchikus szervezetben egymással párhuzamosan működnek a különböző funkcionális területek, mint például a termelési, az értékesítési, a gazdasági. A divizionális struktúrában hasonlóképpen épülhet rá a vállalat szolgáltatásokra és termékcsoportokra vagy régiókra.
Mátrix szervezetnél a rendező elv kettős: például a régiók vagy a funkcionális területek mellé ilyen elvként bekerülhet az a szempont, hogy milyen vevőköröket – cégeket, állami intézményeket, magánszemélyeket – kell kiszolgálni. A mátrix szervezet mégsem kettőzi meg a vezetők számát, hanem a hierarchikus szervezetnél nagyobb felelősséget hárít a benne dolgozókra, ezáltal megnövelve az önállóságukat is.
Mátrixból nézveA funkcionális szervezet hátránya, hogy az emberek el vannak szigetelve egymástól, nincs kommunikáció, a vélemények nem ütköznek meg naponta. Divizionális szervezetnél pedig az egyes divíziók elkülönülnek, párhuzamos erőforrásokat, apparátusokat működtetnek. Igaz, ilyen szervezeteket is lehet együttműködővé tenni, a mátrix szervezet azonban önmagában rákényszeríti a tagjait a kommunikációra, az együttműködésre.
Döntési folyamatok
Ahhoz, hogy maximálisan ki tudjuk használni a mátrix szervezetben rejlő előnyöket, elengedhetetlen az emberközpontú kultúra kialakítása. Nem működik ugyanis a tagok együttműködése nélkül. A vezetők érdekütköztető funkciója megnő: a területi és a szakmai főnököknek egyeztetniük kell egymással ahhoz, hogy eredményesen tudjanak dolgozni.
A döntések típusától függően meg kell határozni, hogy kinek mekkora szava legyen a döntéshozatalban. Ettől bizonyos döntések időigényesebbek lehetnek, mint a hierarchikus szervezetben (ahol a főnök dönt, és kész), s a felelősség alól is könnyebb kibújni. Ezért a hatékony működéshez olyan vezetőkre van szükség, akiknek a kisujjukban van a konfliktuskezelés, a problémamegoldó technikák alkalmazása.
Hatalmas befektetésre van tehát szükség: a vezetőket fel kell készíteni, s meg kell teremteni a megfelelő döntéshozatali fórumokat és információs csatornákat is. Ez a befektetés azonban megtérül: az ilyen szervezet rugalmasan tud alkalmazkodni a külső környezet változásaihoz.
Mátrix szervezet a gyakorlatbanA Raiffeisen Bankba a már kialakult kultúra hozta magával, hogy a növekvő szervezet mátrixformát öltött. A háromszintű lapos struktúra – felül a menedzsment, középen a főosztályvezetők, illetve a régióvezetők, alul a főosztályok és a bankfiókok – mintegy 80-as létszámnál alakult ki. Volt lehetőség a közvetlen kommunikációra a munkatársak és a menedzsment között a főosztályvezetők kihagyásával is, és ezt mindenki szerette volna megőrizni, miközben tovább nő a bank. A Raiffeisen magyar gárdája maga alakíthatta a szervezeti felépítést, a tulajdonos önállóságot adott. A mátrix szervezet kidolgozását 1996-ban kezdték meg. Kilenc régióból szolgálták ki ügyfélkörüket, s a régióvezetők önálló válaszokat adtak a felmerülő kérdésekre: milyen termékeket, szolgáltatásokat értékesítsenek, milyen módszereket alkalmazzanak, milyen határidőket, minőségi mutatókat vállaljanak? Ezeket össze kellett hangolni. Úgy látták, arra van szükség, hogy az ügyfelek megszerzése, kiszolgálása a régiókban történjék, a háttérfejlesztéseket, a tervezést, a marketinget, a megvalósítást a központ vállalja magára. Így alakult ki a kétféle rendező elv: egyik oldalon a régiók, a másikon az üzletágak (vállalati, önkormányzati, lakossági és private banking). Például egy értékesítő munkatárs tevékenységét a régióvezető ellenőrzi, de az egységesen betartandó szakmai szabályokat a központi főosztály dolgozza ki, dokumentálja, terjeszti, oktatja és ellenőrzi.
Figyelmes kommunikáció
A mátrix szervezet bizonyos önkorlátozás nélkül nem tud működni. A középvezetőknek meg kell érteniük, hol húzódik felügyeleti jogkörük határa. Intenzív horizontális kommunikáció nélkül is elképzelhetetlen a rendszer – viszont ha például a középvezetők közvetlenül tárgyalnak egymással, s csak akkor fordulnak a menedzsmenthez, ha maguk nem találnak megoldást, akkor a kérdések jelentős része középvezetői szinten dől el.
Támogatók
A mátrixhoz hozzá kell kapcsolni a támogató feladatokat ellátó egységeket is. Ilyen a humán erőforrás (HR) főosztály, ám a helyzetet bonyolítja, hogy a HR bizonyos területeken – például az oktatásban – irányítja a régiókat. A bankműveleti főosztálynak ugyanakkor elsősorban irányító funkciója van, de emellett támogató feladatokat is ellát.
Külön gondot jelentenek a mátrix kiépítésénél a leányvállalatok (ilyen a lízing vagy az alapkezelő). Ezek funkciója ugyanis a bankon belüli üzleti főosztályokéhoz hasonló, ám önálló jogi személyként más igazgatóságnak számolnak be.
A nehézségek ellenére azok a cégek, amelyek ilyen rendszerben működnek, úgy látják, hogy a mátrixépítés megéri a fáradságot. A működés így sokkal hatékonyabb, mint hierarchikus felépítés esetén.
A cikk elkészítésében Kalmár Péter, a Manmore Consulting tanácsadója és Verő Péter, a Raiffeisen Bank vezérigazgató-helyettese voltak segítségünkre.
