Ford, Villeroy & Boch, Henkel, Estée Lauder. Többségük kis szerelőműhelyben vagy üzletben indult, ma pedig már nemzetközi cég. Eltérő a profiljuk, ám közös vonásuk még az is, hogy családi vállalkozásként indultak, s részben vagy egészében ma is családi tulajdonban vannak. Mindegyikükről tudható, hogy volt a történetében olyan válság, amelyet a feladatok helytelen delegálása vagy a céget felfuttató tulajdonos háttérbe húzódása okozott.
Kreatív emberek
Egy tévhit szerint a jól menő magyar vállalkozás tulajdonosának a cég vezetése helyett élveznie kell az életet, valamelyik dél-tengeri szigeten a hasát süttetnie, miközben a pénzét számolja. „Aki céget alapított, és sikerre vitte, kreatív ember – állítja Kelkó Tamás, a HumanSelect Személyzeti Oktató és Tanácsadó Bt. ügyvezetője és hozzátette, az is erőssége, hogy onnan is ki tudja kaparni a gesztenyét, ahol mások nem látnak lehetőséget, csak problémákat.
A HumanSelect-nek van olyan ügyfele is, aki azt vallja, hogy háromévenként el kell indítania egy új vállalkozást, mert akkor érzi, hogy rendben mennek a dolgai. A szakértő nem ajánlja a teljes kivonulást a cégből. Azt javasolja, hogy a tulajdonos, aki egyúttal cége ügyvezető igazgatója vagy vezérigazgatója is, tartsa meg azokat a stratégiai jellegű feladatokat, amelyek meghatározzák, hogy merre halad majd a cég szekere, az operatív feladatokat viszont adja át az utódnak.
evolúciós marketing és leadership
Még nem töltötte be a 36. életévét Szekfű Balázs, akinek első cége a Gerendai Károllyal és Müller Péterrel alapított Sziget Kft. volt, amelyből 1995-ben kiszállt. 1997-ben három társával közösen megalapította a Carnationt, amely az online kommunikáció és webfejlesztés magyarországi piacának egyik vezető ügynöksége lett. Tulajdonosként 25 százalékot jegyzett, ez mostanra 10 százalékra csökkent. Vezérigazgatónak a korábban is ott dolgozó Tóth Krisztiánt nevezte ki.
2001-ben kivonult a cég vezetéséből, mert úgy látta, sokkal alkalmasabb a leadershipre, mint a vállalkozás menedzselésére. 2006-ban a Yale Egyetem World Fellows leadership programjához csatlakozott, ezért lemondott a Carnationban viselt elnöki posztjáról is. Időközben megalapította az evolúciós marketinggel foglalkozó Darwinst, amelyet már csak 60 százalékban tulajdonol, majd a Guanxi üzleti és technológiai tanácsadó céget, amely 50 százalékban az övé.
Az utóbbi kettőben kizárólag leadership funkciót lát el. Amerikában megkereste egy befektető társaság, amely most vételi ajánlatot tett a tulajdonrészeire. Ez a befektető társaság valószínűleg további akvizíciókat is folytat majd. Ő lesz a magyarországi képviselő.
Leader vagy menedzser?
Érdekes koncepciót vázol Szekfű Balázs közgazdász, kommunikációkutató, aki egyébként több vállalkozás létrehozója is egyben. Szerinte a tulajdonosnak érdemes kettéválasztania a cégben a leadership és a menedzseri szerepet, és ha van rá kompetenciája, az előbbit kell betöltenie. A leader hosszabb távon gondolkodik, az irányvonalat vázolja fel – és a megvalósításhoz szükséges stratégiákat. A menedzser a céloknak megfelelően tervez.
A leader motiválja és inspirálja az alkalmazottakat arra, hogy az akadályokat legyőzzék. A végrehajtás szakaszában a menedzsment ellenőrző funkciót lát el, és folyamatosan elhárítja, illetve megoldja a problémákat. A menedzser abban az esetben eredményes, ha eléri a tulajdonos által megkívánt eredményeket, a leadership-szemléletű eredményesség új módszerek, piacok felfedezését jelenti.
nem nyugdíjas típus
Kolosi Tamás érdekeltségeinek sikerén több mint 400 ember sorsa múlik. Az általa elnökölt Tárki, ahol heti egy napot dolgozik, nem csak az ő vállán nyugszik, legnagyobb tulajdonosként mindössze 23 százalékot jegyez. A Líra és Lant-csoport 90 százalékban családi vállalkozás. Kolosi Tamás szeretné levezényelni az átalakulást, amely két-három éve kezdődött el, és intenzív terjeszkedésben nyilvánul meg.
A munkatársak létszáma jelentősen nőtt, az utóbbi két évben 30 új boltot nyitottak, így most 72 van. Megvettek egy nagykereskedést, továbbá résztulajdont vásároltak néhány kiadóban. A könyves cég neve szeptembertől Líra Könyv Zrt. lesz, mert a cég többi elemét előbb-utóbb tőzsdére viszik. Az öttagú operatív igazgatóságban, amelyet vezérigazgatóként irányít, évek óta ott ül a lánya, Beáta és a veje, Weller Péter.
A cégen belül egyre világosabb, hogy százszázalékosan helyettesítik, és az sem titok, hogy ők fogják átvenni a napi ügyek intézését. Kolosi Tamás sajnálja, de megérti, hogy Péter fia más területen keresi a boldogulást. Az üzletember nem tervezi a közeli visszavonulást, mert nem nyugdíjas típus.
Idő kell hozzá
A tulajdonos kivonulását a cégből elő kell készíteni, és a végrehajtáshoz is idő kell. Minél nagyobb a cég, annál több idő. A feladatokat előzőleg le kell osztani, ennek alapvető feltétele, hogy bizalmat szavazzon utódjának. „Higgyen benne, hogy nem csak az ő tyúkja képes aranytojást tojni!” – mondja F. Várkonyi Zsuzsa pszichológus, felsővezetői coach.
Másrészt valóban alkalmas embert kell kiszemelni a feladatra. Ez nem csak azt jelenti, hogy végzettsége, képességei alapján az utód eleve megfelelő, hanem hogy alkalmassá is kell tenni, vagyis betanítani, bevezetni abba a feladatkörbe, amit a tulajdonos át akar neki adni. „Mindenfajta delegáló tevékenysége csődöt mond annak a tulajdonosnak, aki bizalmatlan, és folyamatosan ellenőrzi, felülbírálja vagy háttérintézkedésekkel a kezében tartja a cégvezetést, vagyis szaknyelven kontrollmániás, mert még az élettől is elveszi a kedvét annak, akinek a feladatokat át akarja adni” – jegyzi meg F. Várkonyi Zsuzsa.
Ennek a típusú személyiségnek nincs pedagógiai érzéke. Nem mondja el az utódjának, hogy neki mibe tört bele majdnem a bicskája, hol és milyen csapdák várhatók. Ezek alapvető elemei a tanításnak, amit belső coachingnak hívnak.
opelben utaznak
Schiller Péter családjával együtt birtokolja a holdingot, amelynek több autószalonja van. Az első közülük az 1991-ben alapított Schiller Opel volt. Azóta dolgozik benne Gábor fia is, aki kiválóan beletanult az autókereskedésbe, és jelenleg az édesanyjával fele-fele arányban tulajdonosa az Opel-szalonnak.
Schiller Péter az operatív vezetést három évvel ezelőtt átadta fiának, azt megelőzően Gábor és egy interim menedzser bevonásával teljesen átalakította a céget. A folyamat közel egy évig tartott. Ezalatt kiderült, hogy akadt olyan munkatárs a cégnél, aki nem volt megbízható, mások pedig nem tudtak azonosulni az új irányelvekkel. Tőlük természetesen megváltak. Az átalakítás után Schiller Péter háttérbe vonult. Ez nem azt jelenti, hogy nem foglalkozik az autószalonnal, hiszen mindennap bemegy, és a stratégiai jellegű döntéseket magának tartja fenn, de a részletekbe már nem kíván beleszólni.
—-A hatalom csapdája—-
Fontos, hogy a kiszemelt utód harmonikus személyiség legyen. Előfordul, hogy a korábban beosztottként dolgozó munkatárs könnyed és közvetlen volt, de amint vezetőnek nevezik ki, maszkot ölt, és úgy beleéli magát a szerepébe, hogy kiskirálykodni kezd, és kibírhatatlanná válik. „A kiszemelt vezetőt tehát nem csak a korábbi posztja alapján kell alkalmasnak találni az új feladatra, hanem azt is meg kell nézni, hogy ha elkezd bizonyos dolgokban döntéshozóvá válni, megmarad-e a józan ítélőképessége, nem száll-e el”– figyelmeztet F. Várkonyi Zsuzsa.
Ha a tulajdonos az egész céget akarja rábízni valakire, és el tudja képzelni, hogy más is alkalmas a feladatra, a siker további feltétele, hogy hosszabb távú, jó tapasztalata legyen az illetővel, a képességeivel, intelligenciájával, együttműködő készségével kapcsolatban.
másik irányban harcol
A Kürt Zrt.-t Kürti Sándor testvérével, Jánossal közösen tulajdonolja, aki csendestárs a cégben. Kürti János a mérnöki feladatokkal foglalkozott a családi vállalkozásban, de miután stabil adatmentési, fejlesztői, információtechnológiai stáb alakult ki, visszavonult a szakmától. Kürti Sándor, amíg 2004-ben át nem adta a vezérigazgatói pálcát Kmetty Józsefnek, „két kalapot hordott” a vállalkozásban: egyrészt vezérigazgatóként vezetnie kellett a céget, másrészt tulajdonosként kissé más elvárásoknak is meg kellett felelnie.
Időközben felkészítette Kmetty Józsefet, aki vezérigazgatóvá történő kinevezése előtt már másfél évtizede a cégnél dolgozott. Többéves folyamat volt a cég vezetésének teljes átadása. Kürti Sándor most a Kürt elnöke, ez az ő szempontjából könnyebb kommunikációt és működést eredményez. Egyrészt megfogalmazza a tulajdonosi igényeket, tehát azt, hogy milyen teljesítményt vár el, másrészt magánál tartotta annak eldöntését, hogy a profitot milyen módon használhatja fel a cég. Harmadrészt, de nem utolsósorban tevékenyen részt vesz a vállalati stratégia kialakításában. A cég honlapjának egyik oldalán stílszerűen a következő két mondat olvasható: „Egy frászt vonulunk vissza! Csak másik irányban harcolunk.”
Kintről nehezebb
Ezért is érthető, hogy a kis- és középvállalkozások tulajdonosai belülről nevezik ki cégük operatív vezetőjét, aki lehet az általuk kinevelt utód vagy vér szerinti utódjuk. Ritka eset, hogy kívülről hozzanak valakit.
„Öt évvel ezelőtt elindítottam egy cégfúziót, amelynek során három vállalkozásból egy 15 milliárdos céget hoztunk létre” – meséli Kelkó Tamás. Megbíztak egy fejvadász céget, hozzon vezérigazgatót, aki nem lesz senkinek sem a rokona, elkerülendő a későbbi vitákat.
Feltérképezték a piacot. Arra a megállapításra jutottak, hogy a multinacionális cégeknél dolgozó felső vezetők nagy része azért nem alkalmas a feladatra annak ellenére, hogy sikeres emberek és tele vannak velük az újságok, mert külföldi háttérrel irányították a céget, ami nemcsak stabil pénzügyi hétteret jelentett, hanem már kialakult módszerek, rendszerek átvételét is.
Ahhoz nem szükséges akkora kreativitás, mint egy vállalkozást felépíteni szinte a nulláról. Ennek a magyar cégnek a tulajdonosai szabad kezet akartak adni a vezérigazgatónak, akinek fel kell építenie a céget. Erre pedig kevés ember alkalmas, főként ekkora cég esetében.
a mészégetőtől a projektértékesítésig
Hollósi nagyapa 1964-ben kapott iparengedélyével mészkőégetésbe és -oltásba kezdett. Három évvel később a budapesti Diós árok 3. alatt megnyílt az első telephely, ahol a saját oltású mészen felül megkezdték egyéb alapvető építőanyagok forgalmazását is. A céget a nyolcvanas évek közepén a leszármazottak, a Hollósi fivérek vették át. 1987-től a családi vállalkozás polgárjogi társaság formájában működött tovább. 1990-ben a pjt. jogutódjaként a testvérek megalakították a Diósárok Kereskedelmi Kft.-t, amely főként kiskereskedelmi tevékenységgel, építőanyagok forgalmazásával foglalkozik.
Két évvel később az egyik fivér elhagyta a céget, de tulajdonosként továbbra is jegyzi. Másikuk fia, a most 32 esztendős Hollósi Frigyes 2000 óta folyamatosan veszi át az irányítást az édesapjától. Rangja csak kereskedelmi vezető, de az ő nevéhez fűződik a piaci igényekhez alkalmazkodva 1999-től a projektértékesítés megkezdése. Az ágazat ma már az árbevétel 70 százalékát adja. A 2000-ben 600 milliós forgalmú cég tavaly másfél milliárdot teljesített.
Maradjon családban?
A családi vállalkozás átadása a gyermeknek sok előnnyel, de persze hátránnyal is jár. A családi kötelék garantálja a bizalmat. Mivel a cég tulajdonosa és operatív vezetéssel megbízott leszármazottja ismeri egymást, kommunikációs szempontból könnyebb dűlőre jutniuk akár a napi szintű, akár a stratégiai döntésekben.
A családi vállalkozás nemcsak keret, hanem felelősséggel és kreativitással áthatott, speciális életforma is. Az operatív vezetésből való kivonulás sok év után nehéz dolog, de a vállalkozás trezorjának kulcsát a kezében tartó, egyre jobban elfáradó tulajdonos tudja, hogy előbb-utóbb meg kell történnie. A rossz döntések elkerüléséhez szükség van a megfelelő ellenőrzésre.
Akik aktív részesei a napi irányításnak, nem tudják felülről szemlélni a vállalkozást, hiszen elfogultak. A tulajdonos felett már nincsen kontroll, szinte azt tesz, amit akar. Ebből az is következik, hogy egy bizonyos vállalatméret fölött már nem az a legjobb megoldás, ha a tulajdonos egyben az operatív vezető is.
