A klasszikus, azaz kurzusokon tanult és szakkönyvek által sugallt definíció szerint a controller olyan szakértő, aki maga nem hoz ugyan döntéseket, ám a vezetéssel szorosan együttműködik, és döntés-előkészítő tanulmányaival, elemzéseivel érdemi segítséget nyújt a menedzsereknek ahhoz, hogy ők – a sokszor visszaköszönő metaforával élve – kormányosként a helyes irányban tarthassák a vállalatot. Az International Group of Controlling is a következőképpen határozza meg a szakma vágyott önképét: „a controller minden döntéshozó belső üzemgazdasági tanácsadója, aki egyfajta navigátorként szolgál a célok eléréséhez”.
Kreatív elemzések helyett
A gyakorlati tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy az üzleti és nem üzleti célú szervezetek többségénél a controllerek nem képesek betölteni valódi döntés-előkészítő, döntéstámogató funkciójukat. Nem belső tanácsadók, hanem a számok kissé befelé forduló tudorai, rossz nyelvek szerint „számvadászok”. A mögöttes okok sokfélék lehetnek: egy gyakori magyarázat szerint, ahogy a controlling praxisa kialakult és intézményesült, úgy gyűrtek mindent maguk alá a standard riportok, amelyek elkészítése és szöveges kommentálása a controllerek szinte összes idejét elvitte. Ezzel arányosan szorulhattak háttérbe a kreatív elemzések. Egy másik lehetséges magyarázat szerint a controlling automatizálása az okozója annak, hogy a mechanisztikus-gépies feladatok a controllerek munkájának tekintélyes részét teszik ki. Ez persze fordítva is igaz: a rutinfeladatok könnyen informatizálhatók, miáltal a tervezési, elszámolási és beszámolási algoritmusok feletti tudást birtokló controller a gépek kiszolgálójává válik.
Végezetül vannak, akik úgy vélik, a controllingot – legalábbis a konszernszerűen működő vállalatoknál – az a tervalku és tervkozmetikázás köti béklyóba, ami a gyakran külföldi központ és a hazai leányvállalat között zajlik, a „legmegfelelőbb” eredmények kimutatása érdekében. Mindezek a magyarázatok valószínűleg egyszerre igazak.
Csak álom az interaktív kapcsolat
A controller a gyakorlatban egyre távolabb kerül ideális szerepétől – attól a szereptől, amit a szakkönyvek és tankönyvek, a menedzsmentfolyóiratok és a tanácsadók az övének láttatnak, és amit a leendő szakemberek tanulmányaik során hallhatnak. Mindez azért nem szerencsés, mert a vállalatvezetőknek ténylegesen szükségük van egy megbízható és kötöttségektől mentesen gondolkodó belső elemző-tanácsadóra: egy olyan proaktív controllerre, aki nem passzív szemlélője a vállalat körül és a vállalatban történő eseményeknek, hanem elemzései és következtetései révén igyekszik hathatós szerepet vállalni ezek alakításában.
Ez a belső tanácsadói szerep lehetővé tenné, hogy a vezetők a controllerektől kapott elemzésekben tényleg megtalálják azt az információt, amire napi munkájukban sikerrel támaszkodhatnak. És ezzel válhatna újra élővé az az interaktív kapcsolat, aminek a controller és a vezetők kapcsolatát jellemeznie kellene – és ami helyett manapság áttételes kommunikációs csatornákat, tisztázatlan vezetői elvárásokat, alacsony szervezeti elfogadottságot, valamint gépiesen előállított és igen kevesek által hasznosított riportokat tapasztalunk.
Pontos lista a szolgáltatásokról
Néhány egyszerű változtatással viszont „feltámasztható” a belső tanácsadói szerep, például pontos szolgáltatáslista összeállításával. A controller belső tanácsadói szerepét támogathatja egy olyan szolgáltatáslista, amit a controlling a szervezeten belüli megrendelők igényei szerint állít össze. Ez mindazokat a szolgáltatásokat tartalmazza, amelyeket a controlling nyújtani tud – beleértve azokat is, amelyeket nyújtani szeretne. A lista összeállítása ideális esetben közös munka, a potenciális megrendelők bevonásával történik. A következő feladat pedig, hogy a controller az elkészült listát kommunikálja a vezetők és a munkatársak felé – tapasztalatok szerint ezt nem egyszer kell megtenni.
Problémagazdák
Hogyan változtassanak a controllerek?
1. Pontos szolgáltatáslista meghatározása
2. Proaktivitás, problémamegoldás és együttműködés
3. Haszonérvelés elsajátítása, hogy mindenki megértse, miért fontos a controlleri munka
4. Nyilvános szerepek felvállalása
Idejétmúlt az a hozzáállás, miszerint a controller feladata a beszámolók összeállításával véget ér. A riportolás ma már nem értéknövelt szolgáltatás, hiszen jelentős részét az informatikai eszközök maguktól is el tudják végezni. Valójában éppen a beszámolók elkészültével indul a controlleri munka java: a leglényegesebb felismerések kiemelése és relevánssá tétele a vezetők számára. A controllereknek tudatosítaniuk kell önmagukban, hogy a feltárt problémáknak kezdetben ők saját maguk az elsődleges gazdái, és az ő feladatuk a megfogalmazott következtetések „eladása” a vezetőknek. Elengedhetetlen a proaktivitás, hiszen meg kell fogalmazni egy hipotézist, felhatalmazást kell kérni és kapni a felelős vezetőktől, kiegészítő elemzéseket kell végezni a hiányzó információk becsatornázására, valamint együtt kell működni az érintett társterületekkel, például a hr-rel. Eközben minderre időt kell találni. Az áldozatokért cserébe viszont a controller érdekes feladatokhoz jut, aktív szerepet vállalhat a vállalat csapásirányának kidolgozásában, és egyben nélkülözhetetlenné is teszi magát a vezetés mellett.
Érvek a haszon mellett
A controller elsődleges feladata a vezetés támogatása, ahhoz azonban, hogy ez sikerüljön, a beosztott munkatársakkal is közös hangot kell találnia. Ma a controller a legtöbb vállalati terület szemében egy befelé forduló, számokkal és összefüggésekkel teli világából nehezen kizökkenthető embertípus, aki ráadásul minduntalan adatokat és információkat akar, rabolva az időt az érdemi munkavégzés elől. Mi történne, ha mindezek tetejébe a controller értéknövelt szolgáltatásaihoz további adatokat is kérne? Ez csak úgy lehetséges, ha a controller belső partnerei számára világossá teszi, hogy ők milyen előnyökre számíthatnak akkor, ha az aktuális elemzőmunka sikerrel befejeződik. Ez a haszonérvelés lényege: nem azt mondom, hogy „szükségem volna tőled erre meg arra, mert másnak készítek egy elemzést”, hanem azt, hogy „csak ez az apróság hiányzik ahhoz, hogy ezt meg azt tudjam mondani neked, ami számodra ilyen előnnyel jár”.
Fontolva haladás
A proaktív controller akkor érhet el tartós sikert a szervezetben, ha kilép az őt körülvevő burokból, és elfogadva némi pszichológiai többletterhet, nyilvános szerepeket vállal. A mögöttes magyarázat egyszerű: aki nem látszik, azt nem ismerik, nem fogadják el. Aki látszik és tetszik, azt megjegyzik és elfogadják. Az információgyűjtéshez kapcsolódó nyilvános szerep az interjúzás, amely egyszerűnek tűnik, de finom kompetenciákat igényel. Hasonlóan fontos, hogy a controller képes legyen workshopok és értekezletek összeszedett, hiteles és eredményorientált moderálására, ahol a bizonyíthatja rátermettségét. A megfelelő arányok eltalálása, a fokozatosság és a visszafogottság persze nélkülözhetetlen: inkább a vezetés szürke eminenciásaként, a közvetlen reflektorfényt kerülve, „fontolva kell haladni”, hogy az emberek fejében élő controllerkép hirtelen felborítása ne vezessen értetlenséghez és a fogadókészség hiányához.
A javasolt tennivalók nem elsősorban új szakmai ismeretek elsajátítását igénylik a controllerektől, hanem a figyelem fókuszának eltolását a számoktól és táblázatoktól az azokat előállítani és felhasználni hivatott munkatársak felé. A controllereknek olyan kompetenciákat kell kifejleszteniük, amelyek segítségével munkájukat fókuszáltabbá, átláthatóbbá, érthetőbbé és a kollégák számára értékesebbé tudják tenni. Mindez kezdetben időigényes de hosszabb távon több okból is megéri: egyfelől a proaktív controllerek presztízse erősödik, a szervezeti perifériáról a vérkeringés főáramába kerülhetnek. Másfelől, ha a controller közreműködésével több sikeres fejlesztési kezdeményezés is indul, a controlling szervezeti szinten is stratégiai tényezővé válhat, így kevésbé fenyegeti a kiszervezés, a karcsúsítás és a teljes informatizálás veszélye. Mindeközben pedig az egész vállalat jól jár.
