Ukrajnában az emberek szeretik a tinktúrákat, s mivel az időjárási frontok tünetei ott is jelentkeznek, a Béres Zrt.-nél arra számítanak, hogy a Béres Csepp után a szintén folyékony Antifront lesz a legnépszerűbb termékük észak-keleti szomszédunknál. Magyarországon ezzel szemben különböző tabletták sorakoznak a cég zászlóshajója után. Ez is mutatja, hogy az export esetében mennyire oda kell figyelni a helyi sajátosságokra.
A Béres Csepp révén a gyár termékei évtizedek óta jelen vannak külföldön, ám ezt a cégnél amolyan talált pénznek tekintették: marketingbefektetés nélküli, „passzív” üzletekről van szó. Major Ferenc vezérigazgató szerint már évekkel ezelőtt látszott, hogy az itthoni növekedés lehetőségei beszűkülnek; a Béres szakterülete, a széles értelemben vett öngyógyszerezési piac egyre inkább telítődik, a verseny rendkívül éles. Az sem mellékes, hogy hazánkban a cégnek multikkal kell konkurálnia, amelyek élvezhetik a méretgazdaságosság és a kockázatok terítésének előnyeit. Ráadásul számolni kell a megszorítások hatásaival is, hiszen az emberek nyilván előbb mondanak le az egészségmegőrző készítményekről, mint például az alapvető élelmiszerekről.
Mindezek figyelembevételével a Béresnél már évekkel ezelőtt döntöttek arról, hogy az exportot melléktevékenységből stratégiai ágazattá fejlesztik. A szükséges „kellékek” közül Major Ferenc a pénzt, a megvalósítható stratégiát és a szervezetfejlesztést emeli ki. Létrehozták az exportigazgatóságot, később pedig a belföldi termékmenedzsmentet is nemzetközivé alakítják majd. A cég viszonylagos tőkehiányban szenved, az akvizíciók helyett ezért választották az organikus növekedési utat. „Képviseletet alapítunk, embereket veszünk fel és megkezdjük a márkaépítést” – vázolja a taktikát a vezérigazgató.
A célpiacválasztás szempontjai
● A gyógyszerpiac, s különösen az öngyógyszerezés fejlettségi szintje, ennek várható fejlődési üteme ● A piac mérete, az ebből fakadó forrásigény ● A tulajdonosok kockázatviselési hajlandósága, amiből a rendelkezésre álló források mennyisége következik ● Saját múltjuk az adott területen
A marketingtervek elkészítésénél egyértelmű volt, hogy a magyarországi megoldások egy az egyben nem ültethetők át az új területekre. A vállalatnak nincs akkora tőkeereje, hogy a globalizált cégek mintájára átprogramozza a fogyasztók gondolkodását, így alkalmazkodni kellett a helyi viszonyokhoz.
A Béres mindkét országban 2005-ben hozta létre a helyi szervezeteket. Egy-egy országmenedzser fogja össze a csapatokat; Ukrajnában két éve Oleg Kurasov, Romániában az idén februártól Komporály István a főnök. Az értékesítési részlegek gerincét az orvos- és patikalátogatók alkotják: a 36 ukrajnai Béres-alkalmazott közül 28, a romániai 25-ből pedig 18 fő végez efféle munkát.
A külhoni és a hazai szervezetek összhangba hozása nem ment zökkenőmentesen. Különösen a marketingcsapatok létrehozásánál volt döntő érv, hogy szükség van a sajátosságokat jól ismerő helyi emberekre, de két évbe telt a közös nyelv kialakítása is.
Major Ferenc hangsúlyozza: a kinti kollégák sokszor nem voltak képesek különválasztani a hosszú, közép és rövid távú célokat, nem tudtak elvonatkoztatni a múlttól és a jelenlegi helyzettől, ami pedig nélkülözhetetlen egy új piac meghódításához. A problémák miatt elkerülhetetlenek voltak a személycserék, 2005 óta mindkét országban marketing- és értékesítési vezetőt is cseréltek.
A vezérigazgató szerint mindez természetes velejárója egy új piac meghódításának. Ráadásul vannak pozitív példák is a helyben született ötletek hasznosítására. Ilyen például az ukrajnai orvosi klub életre hívása; a szakmai találkozókat, hírleveleket, pontgyűjtést is magában foglaló kezdeményezés érdemben növeli az egyedi orvos- és patikalátogatások hatását. „Muszáj fineszesnek lenni” – mondja Major Ferenc, majd mosolyogva hozzáteszi: vannak költséghatékonyabb módszerek is, mint az orvosok Karib-tengeri konferenciákra utaztatása. Szintén az ukrajnai munkatársak hatására döntöttek úgy, hogy kezdetben csak regionális médiumokban hirdetnek, ami segített – az egyébként Romániára is jellemző – hatalmas területi különbségek piaci hatásainak felmérésében.
NÖVEKEDÉS. Mindkét országmenedzser úgy véli, mostanra megtalálta a megfelelő embereket, és kialakult az a szervezet, amely sikereket érhet el. A képzés intenzitásával sem lesz baj. A kinti kollektívák összetartását és a hazaival történő összecsiszolását a budapesti vezetés is igyekszik elősegíteni. Májusban az összes ukrajnai és romániai Béres-alkalmazott hivatalos volt Magyarországra, ahol nemcsak a fővárosi központot, hanem a vállalat szolnoki gyógyszergyárát és az Erdőbényén található Béres borászatot is bemutatták nekik.
A 2010-es üzleti év végéig szóló stratégiai tervet a józanság jellemzi. A célmutatók közül kivették a profitrátát és a befektetett tőke elvárt hozamát; a piacszerzésre és a bevételnövelésre koncentrálnak, a megtérülés csak a következő időszakban lesz szempont. Ezzel együtt nem engedik elszaladni a költségeket, folyamatosan kontroll alatt tartják a bevételek és ráfordítások arányát. A kockázatcsökkentő lépések közé tartozik, hogy az új piacokra egyelőre nem fejlesztenek terméket, a meglévő portfóliót viszik ki. Romániában nemrég jelentek meg a Béres Egészségtár ottani megfelelőjével, a jelenleg 8 terméket tartalmazó Béres Sanateca termékcsaláddal. Komporály István szerint ez az „ernyőmárka stratégia” újszerű megoldás Romániában, és megfelelő támogatással ott is sikerre vihető.
Az Ukrajnában forgalmazott készítmények közül Oleg Kurasov a már említett Antifront időjárás-érzékenységet kezelő szert emeli ki, amelynek népszerűsítésébe sok energiát és pénzt fektettek, s nem is eredménytelenül: forgalma emelkedik, s szeptemberben megkapta „Az év OTC gyógyszere” díjat, amelyet évente tíz vény nélkül kapható készítménynek ítélnek oda az országban.
Visszatérve a számokhoz: az idén júniusban véget ért üzleti évben 60 százalékkal növekedett az export, s 2010-re a jelenlegi külpiaci árbevételt szeretnék megötszörözni. Ekkorra már újabb országokban is megjelenhet a vállalat; a piacfeltáró munka jelenleg is tart.
