Világkarrier

Illusztráció: Tóth Róbert

Tőtös Zsoltnak, az Imperial Tobacco közép- és dél-európai vezérigazgatójának a minap el kellett adnia lovait. Márciustól ugyanis a cég tajvani vezérigazgatója lesz, a világ másik végére pedig nem viheti magával kedvenceit. „A házunktól tíz percre lévő istállóban tartottunk két lovat, az egyiket nekem, a másikat a fiamnak” – mondja, nem is titkolva, hogy ez a válás igencsak megviseli. A házát is eladni készül, részben, mert tart attól, hogy nehezebb lenne a külföldi beilleszkedés, ha van, ami hazahúzza. „Nem tudom, visszajövünk-e, s ha igen, a szerzett tapasztalatok nyomán esetleg már egy másfajta házban szeretnénk élni; talán olyanban, amelyben lovakat is lehet tartani” – teszi hozzá. Az igazi dilemmát azonban az okozta, hogy gimnazista fiát is kiszakítja itthoni környezetéből. Ő tavaly iskolaelső lett, s itthon egyenes út vezetett volna számára az egyetemre. Bár a fia alig várja a márciust, a döntés előtt az apa konzultált tanárokkal és pszichológussal is, akik szerencsére egyértelműen nagy lehetőséget láttak a költözésben. Tőtös Zsolt tisztában van azzal, hogy a váltás a feleségétől is áldozatot követel, pedig ő eddig sem ment állásba – Tajvanon viszont valószínűleg akkor sem tudná ezt megtenni, ha akarná.

Arra a kérdésre, ha ilyen nehéz a váltás, miért nem marad itthon, úgy válaszol, hogy a költözést valószínűleg csak elodázni tudta volna. „Kereshettem volna itthon egy másik állást, de 3-5 év múlva ott is ugyanez történne. A mostani lehetőség ugyanakkor fantasztikus: a 160 országban jelen lévő brit cég negyedik legnagyobb profitot termelő leányvállalatát vezethetem. Ez nagy megtiszteltetés, amit az is mutat, hogy az elődöm angol, s eddig nem nagyon volt példa arra, hogy a kulcsországokat más nemzetiségűnek adják.”

Világkarrier: • 5 érv mellette 1. Magyarországon alig van európai mércével is nagy cég, ezért itthon egy idő után nincs hová továbblépni. 2. Izgalmas feladatok, új kihívások, értékes tapasztalatok. 3. Olyan mélyen lehet megismerni más országokat, kultúrákat, amire más­képp nem lenne mód. 4.Jelentősen emelkedik a jövedelem, és a cég fedezi a kint­lakás költségeit is. 5.A gyerekeknek egyedülálló lehetőség tapasz­talatok szerzésére, nyelv­tanulásra. • 5 érv ellene 1. Ha a vezető haza akarna térni, nem biztos, hogy talál a tapasztalatának megfelelő pozíciót. 2. Regionális, illetve globális feladatkör esetén rengeteget kell utazni, és napi 24 órán át készenlétben kell állni. 3. Nem minden gyereknek tesz jót, ha kiszakítják a környezetéből. 4.A házastárs csak nagy szerencsével kaphat kint állást. 5.Ha valaki még egyedülálló, ilyen életforma mellett nehéz stabil új kapcsolatot kialakítani.

HELYCSERE. Ha nem is ilyen különleges állomáshelyen, de egy-egy nemzetközi cég külföldi leányvállalatánál végzendő feladatot mind több magyar menedzser kap, s közülük sokaknak kell hasonló dilemmákkal szembenézniük. „Az ide küldött külföldi vezetőket a kilencvenes évek második felében többségében magyarok váltották fel, mostanában pedig már a magyarokból válnak vezetők másutt” – tapasztalja Kállai Gyöngyi, aki az Unilever európai humán erőforrás alelnöki pozíciójából tért haza Párizsból, hogy megalapítsa saját hr és coaching tanácsadó cégét, a Trendset Consultingot.

„Felértékelődött a régióban szerzett tapasztalat” – mondja Szabó Vilmos, a Korn/Ferry International vezetői tanácsadó cég ügyvezető partnere. Kezdetben, amikor egy multi megjelent nálunk, az volt számára az egyik legfontosabb tényező, hogy a céget ismerő saját szakembert küldjön ide vezetőnek, s regionális menedzserek kinevezéséhez sem kívántak meg regionális tapasztalatot. Most már ez számít, hiszen a környezet is átalakult, a kezdeti monopol, újraelosztó piac helyett verseny bontakozott ki. Ezzel párhuzamosan felnőtt egy olyan magyar vezetői réteg, amelynek tagjai rendelkeznek multinacionális tapasztalattal, miközben négy-öt éve itt dolgozó külföldiek szert tettek helyismeretre. Egyre több magyar vezetőnek van már regionális feladatköre, például egy-egy pénzügyi vagy humánerőforrás-vezető 3-5 országért is felelhet.

A tágabb értelemben vett nemzetközi, tehát például európai karrier befutását azonban megnehezíti, hogy nálunk kevés az olyan nagy cég vagy csoport, amelynél könnyen el lehet indulni. Egy-egy nemzetközi pozíció betöltésekor ugyanis megadják, hogy az adott vezetőnek a korábbi helyén mekkora szervezeti egység irányításában kellett már tapasztalatot szereznie, illetőleg mekkora üzleti volumenért kellett felelnie. Ezek olyan nagyságrendek, amelyekből itthon kevés van. Ezért Szabó Vilmos szerint az tud könnyebben nemzetközi karriert befutni, aki már fiatalon, alacsonyabb beosztásba kimegy külföldre, folyamatosan kint dolgozik, változik a feladatköre, nő a felelőssége. „El kell menni külföldre tanulni és dolgozni, mint annak idején a céhlegényeknek, mert akinek van nemzetközi tapasztalata, annak megnőnek az esélyei, azt jobban értékeli az európai és a formálódó regionális munkaerőpiac is” – állítja a Korn/Ferry ügyvezető partnere. Alsó szinteken ez azt is jelenti, hogy az illető jövedelme számottevően nem nő, mert amennyivel többet kap kint, annyival drágább is ott az élet. Ugyanakkor, ha valaki érdemben előrelép a ranglétrán, akkor az a jövedelemben is látványosan megmutatkozik.

HÍVÓ SZÓ. A nemzetközi vállalatok szorgalmazzák, hogy a vezetők külföldön is bizonyítsanak. „Ha valaki három-négy évig jól teljesít egy pozícióban, akkor a cég szeretne még többet kapni tőle. Magyarország kicsi, egy idő után nincs hová továbblépni. Egy darabig lehet azt mondani, hogy én szeretnék itthon maradni, de ez nem megy a végtelenségig” – magyarázza a helyzetet Tőtös Zsolt, aki már előző munkahelyén, az Unilevernél megtanulta, hogy egy nemzetközi cég nagy elkötelezettséget és rugalmasságot követel. „Előírták, hogy mielőtt valaki az igazgatóság tagja lesz, két-három évet külföldön kell töltenie” – mondja; ő Amerikában volt.

A Figyelő által megkérdezett többi vezető sem annyira maga kereste a lehetőséget, mint inkább igent mondott cége felkérésére. Harakály Gábor, a Guardian európai treasury vezetője például nem is tervezte a külföldi munkavállalást, amikor pár éves adóhivatali gyakorlat után az amerikai cég orosházi üveggyárába került. Ott viszont már segítette az előrejutásban a Guardian kultúrája: az adott országban és regionális szinten is hamar felfigyelnek arra, aki jól teljesít. „Minden feladatot úgy kell elvégezni, mintha azon múlna minden” – fedi fel az előrejutás „titkát”. Őt 1998-ban az európai pénzügyi igazgató hívta ki a luxemburgi központba, oda, ahová a szintén magyar Filó Krisztina, az európai treasury csoport jelenlegi helyettes vezetője, már 1996-ban kikerült. Harakály úgy látja, más nemzetközi cégeknél is hasonlóan van ez: ha valaki egy leányvállalatnál bizonyít, mehet külföldre, azonos vagy akár magasabb vezető beosztásba is.

Pontosan ezt tette Gönczy Sándor, az Electrolux európai hűtőgépgyártásának vezetője, akit nyilván segített az előrejutásban, hogy az itteni gyárszervezés – amelynek ő volt az első számú felelőse – várakozáson felül bevált (Figyelő, 2005/42. szám). Most már a jászberényi és a nyíregyházi termelés mellett a svédországi és a két olaszországi hűtőszekrénygyárért is ő felel alelnöki rangban. „Az Electroluxnál nagy figyelmet fordítunk a tehetségmenedzsmentre. Ennek részeként igen magas szintű képzéseket kaptam egyebek mellett az »Electrolux egyetemen«, az Ashride Business Schoolban. A pozíciót egyébként meghirdették, és a szokásos interjú-sorozat után neveztek ki, de utólag kiderült, eleve én voltam az egyik potenciális jelölt a posztra” – mondja Gönczy, aki cégénél a régióból elsőként kapott páneurópai feladatkört.

Jövedelmi kilátások Sok mindentől függ, mekkora jövedelem érhető el külföldön – mondja Kállai Gyöngyi, az Unilever volt európai hr alelnöke, a Trendset Consulting tulajdonos-ügyvezetője. Például attól, melyik régió melyik országából hová megy valaki, vagy hogy előrelépés-e számára a külföldi pozíció. Vannak úgynevezett laterális elmozdulások is, ez specialisták (mondjuk IT szakemberek, logisztikusok) esetében tipikus. Ha egy adott időszakban a fogadó országban nagy rájuk a kereslet, extra növekménnyel kalkulálhatnak. Ilyen boom volt a kilencvenes évek közepén Nyugat-Európában a vállalatirányítási rendszerekhez értő informatikusok számára, akik akkoriban 25-30 százalékkal magasabb alapjövedelemre számíthattak, mint más szakmák képviselői. A teljes jövedelem 50-60 százalékát is elérheti a teljesítményarányos bónusz, amelyet konkrét mérőszámok alakulásától tesznek függővé. Mivel e mutatók (piaci részesedés, árbevétel és hasonlók) nagyban függnek előre nem látható eseményektől (szabályozóváltozásoktól, valuta le- vagy felértékelődéstől), a bónusz nem kalkulálható előre. Általánosságban azonban elmondható, hogy például az Unilever külföldre kiküldött szakemberei az elmúlt mintegy tíz évben átlagosan másfél-kétszer annyit kerestek, mint az itthon maradottak. A cégek általában átvállalják azokat a költségeket, amelyeket otthon nem kell fizetni. Ilyen a lakásbérleti díj, a gyerekek iskoláztatásának és a házastárs nyelvtanulásának költsége. Igény szerint segítenek a házastárs elhelyezkedésében, fizetik az évi kétszeri hazalátogatás költségét. Az elmúlt négy-öt évben azonban egyre gyakoribb lett, hogy nem expat státuszban, hanem „helyi szerződéssel” alkalmaznak szakembereket nemzetközi pozícióban. Ilyenkor nem a cég kér fel valakit egy feladatra, hanem a szakembert a belső vállalati állásbörzén jelentkezők közül választják ki, s a szerződés pontosan olyan, mint a helyieké.

Kapitány Istvánt, aki tavaly decembertől alelnöki rangban a Shell töltőállomás-üzletágát vezeti Németországban, Ausztriában, Svájcban valamint Kelet- és Dél-Európában, az indította el nemzetközi karrierjén, hogy a nyolcvanas évek végén itthon ő építtette, majd üzemeltette a Shell-Interag áruházakat. Nem sokkal később került előtérbe a nemzetközi olajvállalatnál a benzinkutakhoz tartozó boltok fejlesztése, s az itthon megszerzett tapasztalatát látva „vitték ki” Nagy-Britanniába, hogy segítse professzionális szintre emelni az ottani shop-hálózatot. Miután több országban megtette ugyanezt, 1994-ben jelentkezett a dél-afrikai regionális töltőállomás-hálózatvezetői posztra. Ott szerzett régiós tapasztalata pedig akkor bizonyult előnynek, amikor itthon kerestek regionális főnököt, ezt követően pedig az itteni teljesítménye szolgált alapul ahhoz, hogy 2002-ben Németországba menjen a Shell és a DEA vegyes vállalatához kiskereskedelmi vezérigazgatónak. Mostani kinevezésekor az volt döntő tényező, hogy a kedvezőtlen piaci trend ellenére a német hálózatot a világcégen belül az egyik legnyereségesebbé tudta tenni.

„Minden nemzetközi kinevezésnél az a fő kérdés, van-e hozzáadott értéke, s ha igen, akkor ez az érték ellensúlyozza-e a vele járó költségeket és kockázatokat” – szögezi le Kállai Gyöngyi, aki személy szerint a diverzitás híve. A sokszínűség ugyanis a kreativitás forrása: az eltérő élmények segítik a jobb megoldás megtalálását. Hasonlóan vélekednek a Shellnél, ahol kifejezetten törekednek a sokszínűségre. Mindezt megkönnyíti, hogy az erős amerikai jelenléttel bíró brit-holland cégben egyetlen nemzet kultúrája sem domináns. Ezzel persze a Shell nincs egyedül. „Az Electrolux kultúrája nyitott arra, hogy ne csak svédek kerüljenek vezető pozícióba. A jelenlegi vezetésben is több német, olasz és francia kolléga található, s a példám mutatja, hogy kelet-európaiak is bekerülhetnek” – mutat rá Gönczy Sándor. Vállalaton belül minden pozíciót meghirdetnek, s ennek köszönhetően több magyar mérnök is dolgozik nyugat-európai gyárakban, egy kolléga pedig két év után éppen most érkezett haza Kínából. Az Európában nyolc síküveg- és két járműalkatrész-beszállításra szakosodott gyárral jelen lévő Guardiannél pedig abban hisznek, hogy jobb a régióból kinevezni vezetőket (az ő szemszögükből a mi kontinensünk is egy régió), ennek megfelelően európai szinten ritkán van két-háromnál több amerikai vezető.

NINCS ELŐÍTÉLET. A nagy nemzetközi cégek az érintettek szerint valóban multikulturálisak. A megkérdezettek közül Kállai Gyöngyi ütközhetett volna a legtöbb előítéletbe, hiszen ő nemcsak az első olyan közép- és kelet-európai volt az Unilevernél, akit nem tanulmányútra, hanem konkrét munkára küldtek ki 1993-ban Rotterdamba, majd Londonba (ahol egy teljes cégkultúra-váltást célzó projektet vezetett), de ráadásul fiatal, családos nő is volt egy férfiak által uralt környezetben. Ő azonban úgy érzi, inkább fokozott érdeklődés kísérte minden lépését, s nem bizalmatlanság. „Olaszországban már az első nap fényképes belépőkártyával vártak” – érzékelteti Gönczy Sándor, hogy őt is szívesen fogadták. „Csak öt percig számít, hogy valaki magyar” – csatlakozik a többiek véleményéhez Kapitány István, akit a beilleszkedésben az sem gátolt, hogy akkor még nem beszélt németül. Kállai Gyöngyi viszont 2003-as, párizsi kiküldetése előtt egy intenzív kurzuson megtanult annyira franciául, hogy a kollégái az anyanyelvükön beszélhessenek vele. „Ez annyira meglágyította a szívüket, hogy ha volt is előítélet bennük az érkezésem előtt, azonnal elpárolgott” – mondja. Pedig ekkor is kirítt a környezetéből: a közel harminc évig kizárólag francia nemzetiségű, ötvenes férfiakból álló igazgatóság első külföldi, fiatalabb, nem francia anyanyelvű, női tagja lett.

TÚL A PROBLÉMÁN. „Ha van a globali­zá­ció­nak pozitív hatása, akkor az egyik biztosan az, hogy különféle kultúrából dolgoznak együtt emberek” – húzza alá Szabó Vilmos a Korn/Ferrytől. Majd hozzáteszi: elég, ha csak Közép-Európa történelmileg felhalmozott problémáira gondolunk – ez a gazdaság szintjén szóba sem kerül. Magyarok, románok, szlovákok, szerbek, horvátok, szlovének dolgoznak együtt, és csak az a fontos, hogy közösen mit kell megoldaniuk.

A nemzetközi karrier nem csak magától a menedzsertől, hanem a családtól is alkalmazkodást követel: az életforma a kiköltözéssel, illetve a sok országot átívelő feladat miatt gyökeresen átalakul (lásd keretes írásunkat). A távozás kockázata az is, hogy nincs mindig visszaút. „Nem biztos, hogy a vezető tapasztalatának, gyakorlatának megfelelő pozíciót fog találni itthon” – figyelmeztet Szabó Vilmos. Persze nem csak a tradicionális, nagyvállalati hierarchia vezető pozícióit lehet megcélozni visszatéréskor, például Kállai Gyöngyi sem ezt tette. Ahhoz azonban, hogy egy hozzá hasonló, tapasztalatait átadni kész embert ne érjen itthon csalódás, befogadó közegre is szükség van. „Nekem ugyan pozitív élményeim vannak, de számos ellenpéldát is látok a baráti, ismeretségi körömben. A magyarok sokszor nem szívesen változtatnak, nem is gondolnak arra, mennyivel jobb lehetne, ha nem maradnának meg a régi módszereknél” – mondja. Ezért szerinte az volna az ideális, ha a honi kutatás, fejlesztés, egészségügy, oktatás, kultúra területén, s persze magyar tulajdonú vállalatoknál is igény lenne a külföldön szerzett tapasztalatokra. Ellenkező esetben nem tud itthon hasznosulni ez a tudás, s a menedzsereknek valóban nincs hová hazatérniük.

Ez a fajta elszívó hatás ugyanakkor kedvez az újabb generációknak. A rendszerváltás után hirtelen vezető pozícióba került, most harmincas-negyvenes éveiben járó nemzedék ma még „blokkolja” a náluk fiatalabbak előrejutását, ám ha mind többen távoznak külföldre, az ifjabbaknak nem kell kivárni, amíg a sorban előttük állók nyugdíjba vonulnak.

Tõtös Zsolt: egy darabig lehet azt mondani, hogy én szeretnék itthon maradni, de ez nem megy a végtelenségig. TŐTÖS ZSOLT • 41 éves. Tanárképző főiskolát, majd marketing és kereskedelmi kiegészítő szakot végzett a Közgázon. • Dolgozott a higiéniai termékeket gyártó SCA-nál, majd az Unilevernél értékesítési igazgatóként. 1999-től 2000-ig az Egyesült Államokban, Connecticutban volt az Unileverhez tartozó AHOLD háztartási és kozmetikai cikkekért felelős értékesítési igazgatója. Ezután itthon az Unilever jégkrémekért és fagyasztott árukért felelős értékesítési igazgatójaként dolgozott, majd 2001-ben átigazolt az Imperial Tobaccóhoz vezérigazgatónak. 2004-től a közép- és dél-európai vezérigazgató; az idén márciustól ő lesz a cég tajvani vezérigazgatója. • Nős, fia 16 éves. Hobbija a lovaglás. Kapitány István: a külföldi munkahelyen csak öt percig számít, hogy valaki magyar. KAPITÁNY ISTVÁN • 45 éves, kereskedelmi üzemgazdász. • Dolgozott a Sugár Üzletközpontban, majd a Shell és Interag Kft.-nél a shopokért és áruházakért felelős vezető, később kiskereskedelmi üzletág-igazgató lett. 1991-ben tanácsadóként került ki a Shellhez Londonba. 1993-ban a dél-afrikai Shell shop-hálózatát építette ki, majd regionális kiskereskedelmi üzletág-igazgató lett. Közép- és Kelet-Európáért felelős regionális kiskereskedelmi üzletág-igazgatóként tért haza 1997-ben, majd Görögországra és Törökországra is kiterjedt a hatásköre, miközben a Shell Hungary elnök-vezérigazgatójává nevezték ki 1999-ben. 2002-ben a Shell & DEA Oilhoz ment Hamburgba, 2006-tól a Shell Németországért, Ausztriáért, Svájcért és Lengyelországért felelős kiskereskedelmi vezérigazgatója, Közép-, Dél- és Kelet-Európáért felelős alelnöke. • Nős, lányai 13 és 8 évesek. Érdekli a történelem, szabadidejében olvas, focizik, teniszezik. Harakály Gábor: Hamar felfigyelnek arra, aki jól teljesít, ezért a feladatokat úgy kell elvégezni, mintha azon múlna minden. HARAKÁLY GÁBOR • 39 éves. A Pénzügyi és Számviteli Főiskolán végzett Budapesten 1989-ben. • Szegeden, az adóhatóságnál helyezkedett el; 1993-ban került az amerikai Guardian tulajdonában lévő orosházi üveggyárba számviteli szakembernek. A pénzügyi-számviteli terület valamennyi részén dolgozott már, amikor 1995-ben kinevezték pénzügyi vezetőnek, később pénzügyi ügyvezetőnek. 1998-ban hívták a Guardian európai központjába, Luxemburgba. Először megvalósíthatósági tanulmányokon dolgozott, majd az európai holdinghoz tartozó vállalatok számviteli vezetője lett. 2001-től európai treasury vezető. • Nős, lánya 15, fia 11 éves. Szívesen sportol, például kerékpározik, fallabdázik és snowboardozik, már ha jut rá ideje. Kállai Gyöngyi: a hazatéréshez befogadó közegre is szükség van. KÁLLAI GYÖNGYI • 42 éves, a Külkereskedelmi Főiskolán majd a Közgázon végzett, posztgraduális diplomát szerzett két amerikai egyetemen, a Rutgersen és a Michiganen. • Különböző munkahelyek után 1993-ban az Unilever magyarországi leányvállalatánál lett szervezetfejlesztésért, toborzásért és képzésekért felelős vezető. A következő évben a cég Rotterdamba, egy évvel később pedig Londonba küldte dolgozni, ahol egyre magasabb beosztásokat kapott. 1997-ben az Unilever Magyarországért, Horvátországért és Szlovéniáért felelős regionális hr igazgatója, egyben igazgatósági tagja lett. 2003-ban az Unilever-Bestfoods franciaországi innovációs központjának hr igazgatójává, 2005 januárjában a hr-ért felelős európai alelnökké nevezték ki. 2005 szeptemberében hazaköltözött, és megalapította saját hr tanácsadó és coaching cégét, a Trendset Consultingot. Óraadó tanár a Budapesti Corvinus Egyetem nemzetközi MBA programjában. • Házas, lánya 17, fia 16 éves. Szeret moziba és színházba járni, utazni, hobbija a lakberendezés és az olvasás. Gönczy Sándor: Stabil családi háttér nélkül nagyon nehéz lenne egy európai szintû pozíciót ellátni. GÖNCZY SÁNDOR • 41 éves. 1989-ben végzett a Miskolci Egyetem gépészmérnöki karán. 1992-ben doktori címet szerzett. • Hat éven át volt tudományos munkatárs a Miskolci Egyetem Anyagtechnológiai Intézetében, majd 1995-ben átigazolt az Electrolux Lehel Kft.-hez. Egyre magasabb pozíciókba került, 2004-től már ő vezette a cég itteni hűtőszekrénygyárait Jászberényben és Nyíregyházán. 2006-tól az Electrolux európai hűtőszekrénygyártását irányítja alelnöki rangban. • Nős, lánya 13 éves. Hobbija a borkultúra, végzett sommelier. Igazi „szerelme” Tokaj, gyűjti a háború előtti tokaji és hegyaljai képeslapokat, dokumentumokat. A fotókat Dömötör Csaba és Lakos Gábor készítette.

Életforma-váltás Valójában nem is a vezető, hanem a családja az expat – mondogatják nemzetközi menedzserek. Maga a menedzser ugyanis az általa már megszokott céghez megy be naponta, a családjának viszont valóban idegen környezetbe kell beilleszkednie. Emiatt például Kapitány István németországi kiküldetését első körben felesége és két lánya 3:1 arányban le is szavazta. „Hihetetlen lobbimunkára volt szükségem” – emlékszik vissza a Shell európai alelnöke. Végül egyrészt azért engedtek a többiek, mert látták, hogy őt mennyire érdekli a feladat, másrészt azzal győzte meg őket, hogy Hamburgban sokkal többet tudnának együtt lenni, az ottani ugyanis csak egyetlen országra szóló pozíció, míg itthon regionális volt a feladat. Ez utóbbi előny azóta elveszett, a család viszont megszerette a kinti életet. „Sok rémhír kering arról, hogy a gyerekeknek nehéz a beilleszkedés, pedig nem így van” – állítja Harakály Gábor, a Guardian európai treasury vezetője. „A lányom érkezésünk után azonnal itt, Luxemburgban kezdte az első osztályt, és néhány hónap alatt leküzdötte a nehézségeket. Később a fiamnál ez még természetesebb volt, és ez jellemzően másokkal is így van” – teszi hozzá. Az Unilever színeiben összesen hét évet külföldön dolgozó Kállai Gyöngyi szerint a gyerekek kiskorukban könnyen alkalmazkodnak, s az övéit később is segítették az e téren korán megszerzett tapasztalatok. Középiskolás korukban azonban már nem akarta elszakítani a gyerekeit az itteni barátaiktól. „Ebben a korban alakulnak ki azok a gyökerek, amelyekből az ember egy életen át táplálkozik” – magyarázza. A családi kupaktanács, amely minden kiküldetést gondosan mérlegelt, részben emiatt döntött úgy, hogy az utolsó, párizsi munkát legfeljebb két-három évre vállalják. Hosszabb időre azért is nehéz lett volna a távozás, mert a tanár férj nagyon szerette az iskolát, amelyben tanított, Kállai Gyöngyi pedig egyetlen gyerek, s a szülei csak rá számíthattak. A hazatérés végül azt is jelentette, hogy Kállai Gyöngyi megvált az Unilevertől. A cég ugyan felajánlotta, hogy Budapestről végezze munkáját, ám azt, hogy európai hr alelnökként az Unilever globális szervezetfejlesztési programjában vegyen részt, csak állandó utazás mellett tudta volna lelkiismeretesen elvégezni, erre viszont a családja érdekében nem vállalkozott. Eljött tehát a pillanat, hogy megvalósítsa régi álmát, s átadja itthon a tapasztalatait részben saját tanácsadó cégén keresztül, részben a Budapesti Corvinus Egyetem nemzetközi MBA programjának oktatójaként. Gönczy Sándor még csak most ismerkedik az európai pozícióval járó „örömökkel”: hetente egy munkanapot tölt Jászberényben, ahol az otthona van, a többit külföldön és Nyíregyházán. Így családja hét közben nem számíthat rá, a hétvége viszont a közös programoké. A globális pozícióra jellemző életforma késztette munkahely-váltásra Lendvai Sándort. Ő a Shell globális logisztikai vezetőjeként Budapesti „székhellyel” dolgozott ugyan, ám ez a valóságban igen gyakori repülőutakat jelentett. Irodája nem volt, itthon ugyanúgy csak csatlakoztatta a laptopját egy-egy erre szolgáló munkaasztalnál, mint bárhol másutt a világcégnél. „Úgy tudom, egy hivatásos pilóta havi ötven óránál többet nem tölthet a levegőben. Ezt én rendszeresen túlléptem, persze, utasként” – érzékelteti a helyzetet. Negyvenfős központi virtuális csapatának tagjai harminc országban dolgoztak hat kontinensen, s ha telekonferenciát tartottak, valakinek mindig ébren kellett maradnia éjjel – ez időnként ő volt. Mobilja a nap 24 órájában be volt kapcsolva, bár arra azért számíthatott, hogy kollégái, mielőtt felhívják, a világhálón keresztül belenéznek a naptárjába, vajon nincs-e éjszaka abban az országban, ahol éppen tartózkodik, s csak halaszthatatlan ügyek miatt ébresztették fel. „Színes karriert futottam be, de felvetődött bennem, vajon az életem hátralévő részét utazgatással akarom-e tölteni, vagy el akarok-e költözni innen egy másik országba” – mondja. Úgy látja ugyanis, hogy globális cégnél magyar vezetőnek egy bizonyos szint fölött más lehetősége nincs. Egy hollandnak vagy egy angolnak már könnyebb, hiszen az ő hazájukban sok multinak van központja, vagyis költözés nélkül is eljuthatnak a csúcsra. Lendvai végül ezért igazolt át a Mol-csoporthoz, ahonnan a horvátországi partner, az INA ügyvezető igazgatósági tagjának és társasági szolgáltatások igazgatójának delegálták. Bár ez is külföldi állás, nem érzi annak. Már nem repül, s az autóvezetés nem teher számára, ráadásul útközben mindig megállhat Zalában élő szüleinél.