Kilencven vállalkozásnál összesen 150 jelentős pénzügyi megrázkódtatást okozó esetet talált egy amerikai felmérés, amely 200 pénzügyi szolgáltatót vizsgált egy hatéves, 1997-től 2002-ig tartó periódusban. A kutatók, Kevin S. Buehler és Gunnar Pritsch a McKinseyQuarterly 2003/4-es számában publikált felmérésük során megrázkódtatásnak tekintették azt, ha több mint 50 százalékkal csökkent a profit, vagy több mint 20 százalékkal romlott a piachoz képest a részvényesek hozama, vagy a cég hitelminősítése legalább két fokozattal romlott. Azt is kimutatták, hogy a vállalati vezérigazgatók saját értékelésük alapján 36 százalékban nem teljesen értik saját cégük fő üzleti kockázatait, 24 százalékuk szerint a kockázatok kezelése nem volt hatékony, és 19 százalékuk elégedetlen volt a kockázatkezelésben elért előrehaladásukkal.
HOZAMSZEMPONT. Az üzletben tehát a kockázat vállalása, vagy nem vállalása nem döntési alternatíva. A kérdés inkább az, milyen rizikót vállaljunk. Hatékony piacokon kialakul a különböző kockázatokhoz tartozó ár, ebben a rendszerben a nagyobb kockázatot a piac nagyobb hozamokkal ismeri el. A racionális döntést hozó vállalatvezetés a piaci árakhoz igazodik, a piaci mérce alapján értékeli a döntésével vállalandó kockázatot és a várható hozamot (lásd példánkat). Az egyén, saját szubjektív értékelése, kockázatviselő hajlandósága alapján teljesen eltérő döntéseket is hozhat, hiszen éppen az egyes szereplők szubjektív értékelése alakítja ki az „árakat”, a nagyobb kockázathoz tartozó nagyobb hozamot. A döntéshozók tökéletes informáltsága, az összes elérhető információ korrekt feldolgozása mellett is létezik kockázat: a jövő, a belső és a külső körülmények változékonysága döntésünk eredményét is változékonnyá, kockázatossá teszi. A köznapi kockázatértelmezésben ugyanakkor van egy torzulás: a döntéshozó lehet bizonytalan, döntését hozhatja hiányos információ, vagy az információk hibás értékelése alapján. Ezt – ellentétben a közvélekedéssel – nem lehet üzleti kockázatnak tekinteni.
RESZEGI LÁSZLÓ, vállalati pénzügyi tanácsadó
Az üzleti világban naponta hozunk döntéseket, amikor vállaljuk, vagy éppen mérsékeljük a kockázatot. Kötünk egy biztosítási szerződést, ami a legegyszerűbb kockázatkezelési mód. Már a biztosítási szerződés is rámutat a kockázat sajátosságára: a szerződés a negatív események következményeit mérsékli (szünteti meg). Ennek díja van, a rizikó mérséklése a várható hozamot is csökkenti, hiszen vállalunk egy fix költséget, amelynek ellenértéke tőlünk függetlenül, esetlegesen bekövetkező negatív esemény hatásának megszüntetése.
Az is igaz viszont, hogy nem lehet minden külső negatív hatást kiküszöbölni. A környezeti tényezők képviselik az egyik kockázati forráscsoportot. A vállalkozás politikai, makrogazdasági környezete a vállalkozás oldaláról olyan kockázatokat hordoz, amelyeket nehéz mérsékelni. Erre alkalmas lehet a kiszámítható, stabil gazdaságpolitika, vagy a gazdálkodás alapvető intézményrendszere, annak jogi szabályozási és szervezeti kialakítása. A kiszámítható árfolyam-politika nyilvánvalóan csökkenti a vállalkozások kockázatát.
Példa a kockázatra
Ezer egységnyi befektetéssel van két döntési lehetősé-günk, s mindkét döntésünk eredmé-nye – a várható hozam – 100. Az első alternatívában két lehetséges kimenet van: 50 százalék valószínűséggel a hozam 200, és 50 százalék a valószí-nűsége annak is, hogy a hozam nulla (a várható hozam 100 = 0,5×200 + 0,5×0). A második döntési alternatíva lehetséges következ-ménye a következő: 50 százalék a valószínűsége annak, hogy a hozam 700, illetve mínusz 500. (A várható hozam 100 = 0,5×700 + 0,5x(-500)). A példában az ugyanazon várható hozamok mellett azért kell az első lehetőséget válasz-tani, mert annak a kockázata alacso-nyabb. A kockázat közgazdasági tartalmát tekintve a várható hozamok változékonyságát (szórását) jelenti. Azonos várható hozamok mellett a kisebb kockázatú alternatívát kell választani. Sokkal nehezebben megvá-laszolható kérdés az, hogy eltérő hozamok (például 101, 102 és így tovább) esetében mikor kell a második, kockázatosabb alter-natívát választani.
A nagy üzleti kudarcok okai gyakran inkább a kockázatok fel nem ismeréséből, az elégtelen információ alapján hozott döntésekből származnak. Gondoljunk bele, tudunk-e eleget üzleti partnereinkről, beszállítóinkról, vevőinkről, versenytársainkról. Csődbe megy egy vállalkozás, bennragad jelentős követelésünk: megtettünk-e mindent a megelőzés érdekében, reagáltunk-e időben az első jelekre, fizetési csúszásokra, időben megnéztük-e pénzügyi kimutatásait, limitáltuk-e kinnlevőségeinket vele szemben. Elég információnk van-e arról, hogy
beszállítónk milyen pozícióban van, kritikus alapanyagok esetében van-e alternatív beszállítónk? Erős függőségünk nem indokolná-e hosszabb távú, kölcsönös biztosítékokkal alátámasztott szerződés megkötését? Ugyanez a kérdés jelentős vevőnkkel kapcsolatban is felmerül: a stabil vevőkapcsolat miatt nem kellene-e legalább éves forgalmi bónusszal megerősített áruszállítási szerződést kötnünk? Ismerjük-e iparági versenytársainkat: stratégiájukat, pénzügyi helyzetüket, lehetőségeiket? Például mérlegeltük-e az árverseny elindulásának a lehetőségét? A gazdálkodási környezet e tényezőinél az üzleti kockázat és a vezetői, döntési megalapozottság (hiánya) már nehezen szétválasztható, de hajózni – dönteni – kell! Naponta kell döntést hozni, s a tapasztalatok azt mutatják, hogy nemcsak a kockázatok felmérése, értékelése, de a döntések megalapozottsága, információs háttere is sokszor hiányos, ami az amúgy is változékony várható eredmény szélsőséges kilengéseiben, rossz esetben nagy csődökben jelenik meg.
BELSŐ TÉNYEZŐK. Az üzleti élet szereplői sokszor a kockázatokat kizárólag külső tényezőkkel – a politikai, a makrogazdasági vagy az iparági helyzettel, esetleg a versenytárs magatartásával – azonosítják, arra vezetik vissza. Pedig a kockázatnak belső tényezők is lehetnek okozói. Például a vállalkozások belső működési jellemzői között, a rövidebb távon nem befolyásolható magasabb fix költség – egyébként változatlan feltételek mellett – nagyobb kockázatot hordoz, mintha az alacsonyabb fix költség magasabb változó költséggel párosul. A működés belső tényezői között is vannak olyanok, amelyek esetében nehéz szétválasztani a működésben lévő „beépített” kockázatot a döntéshozó rossz döntésétől, például a rossz munkaszervezéstől, a rosszabb anyaghasznosítást okozó szabásmintától, terítékrajztól és hasonlóktól.
Mind a működési kockázatok, mind a kevéssé hatékony megoldások vállalatspecifikusak, egyebek mellett az iparágtól, a technológiától, a szervezettől, a vállalati kultúrától, a humán tényezőktől függenek, ezért minden vállalatnak meg kell ismernie és értenie saját üzletének kritikus kockázati tényezőit. Ki kell alakítani saját eljárását, kockázatkezelését ahhoz, hogy hosz-
szú távú versenyképességét meg tudja őrizni.
Megugró energiaárak, az orosz gázszállítás bizonytalanságai, forintárfolyam-változás, költségvetési hiány – csak néhány azon kockázati tényezők közül, amelyekkel a magyar cégeknek az utóbbi időben szembe kellett nézniük. Összességében azonban ennél jóval többre kell odafigyelniük: kockázatot rejt nemcsak a makrogazdaság állapota, de az iparági sajátosságok és a vállalati belső működés is. Másfelől, a kockázatvállalás természetes velejárója az üzletnek; e nélkül nincs vállalkozás. Vállalatgazdasági mellékletünk a kockázatkezelést több oldalról, a téma neves szakértőinek segítségével elemzi – egy külföldi példa, a brit Financial Times hasonló tematikájú összeállításának mintájára. A szerk.
