Amikor Gál Tibor, a neves egri borász az idén februárban autóbalesetben elhunyt, sokakban felmerült a kérdés: irányítása, tudása és tapasztalata nélkül mi lesz a pincészetével? Szerencse volt a szerencsétlenségben, hogy Gál Tibor rendszeres külföldi elfoglaltságai miatt olyan vezetési modellt alakított ki, amely nélküle is működőképesnek bizonyul. Az ügyvezetést és a stratégiai irányítást Gál Tiborné vette át, a szőlészetet és borászatot pedig olyan emberek viszik tovább, akik évek, évtizedek óta együtt dolgoztak a borásszal, így garantálni tudják a szakmai munka töretlenségét.
KRITIKUS PONT. Kevésbé drámai események is okozhatnak utódlási gondokat. Egy magasabb szintű, pláne csúcsvezető távozása mindig megrázkódtatással jár, különösen, ha a vállalat alapítójáról van szó. Egy németországi felmérés szerint az ottani kis- és középvállalkozások 30 százaléka nem éli túl az alapító távozását. Ráadásul a nyugat-európai adatok szerint csak az alapítók 60 százaléka készül tudatosan az irányítás átadására, a visszavonulásra. Márpedig legalább három év kell ahhoz, hogy az utód teljes körűen beletanuljon szerepébe, éppen ezért sokszor egy közeli munkatárs veszi át a stafétabotot. Ez történt a Kürt Computer Rt. esetében is; az alapító Kürti Sándor ma már csak a stratégiai irányvonal meghatározásában vesz részt, az operatív feladatokat átadta Kmetty József vezérigazgatónak, akivel a kezdetektől együtt dolgozott.
Ezek az esetek azonban inkább kivételnek számítanak. Magyarországon ma még jellemzően a multik leányvállalatai fordítanak figyelmet az utódlás tervezésére. Pedig tőlünk nyugatra ez a folyamat egyre több cégnél élvez kitüntetett figyelmet, nem véletlenül. „Azoknak a vállalatoknak, ahol figyelnek a munkatársak karrier-menedzsmentjére, s ennek részeként az utódlás-tervezésre, 60 százalékkal javul a megtartó képességük” – idéz egy amerikai felmérést Juhos Andrea, a DBM Magyarország ügyvezető partnere. Egy új vezető megtalálása, szervezetbe való beépítése magas költségekkel, rosszabb esetben visszaeséssel jár, érdemes tehát mindent megtenni a vezetők megtartása, illetve a belső utánpótlás kinevelése érdekében.
Az utódlás-tervezés általában két esetben kerül előtérbe. Egyrészt a kiemelt figyelmet élvező kulcsembereknél, akiket a tehetségprogramokban tudatosan fejlesztenek, illetve akkor, ha átszervezés, kivonulás miatt megszűnik egy pozíció, de a vállalat nem hagyja magára dolgozóját, hanem segít neki a továbblépésben. „Gyakori hiba az utódlás-tervezéssel kapcsolatban, hogy felismerik a jelentőségét, de összefüggéseiből kiragadva kezelik, így nem vezet eredményre” – mondja Kállai Gyöngyi, aki hosszú időn keresztül dolgozott az Unilever hazai, majd franciaországi hr-vezetőjeként, az idén hazatérve pedig saját tanácsadó céget alapított. A területen élenjáró nagyvállala-
toknál nem is lehet elválasztani az utódlás-tervezést a karrier- és tehetségmenedzsmenttől, hiszen a dolgozó fejlődési igényeinek kielégítése, motivációjának fenntartása miatt ki kell jelölni a továbblépési lehetőségeket, így aztán egy megüresedő pozíció betöltése nem okoz gondot.
Az utódlási terveknek összhangban kell lenniük a vállalati stratégiával, amit érdemes lebontani munkakörökre, és meghatározni, milyen típusú gyakorlat és kompetencia szükséges ezek ellátásához. A folyamat során kiválasztják azokat, akikben a jövő vezetőit látják, felmérik kompetenciájukat, erősségeiket, fejlesztendő területeiket. Akik megfelelnek, sok cégnél egyfajta tehetségprogramba kerülnek, bár ezt nem mindenhol formalizálják.
Ugyanakkor a vállalati és egyéni fejlesztési tervek nem sokat érnek, ha nincs bennük kellő rugalmasság. Ha valaki például elmegy szülni, a legjobb, ha a vállalat ezt elfogadja, és közösen új alternatívát dolgoznak ki. Juhos Andrea szerint, ha nem elkerülhetetlen, ne vegyenek fel arra a pozícióra új embert, vegye át egy munkatárs, aki új területet ismerhet meg, ezáltal tapasztaltabb lesz, a kismama pedig tudja, hogy visszavárják, ezzel erősödik a vállalat iránti lojalitása.
Az utódlás-tervezés elemei
1 A vállalati stratégia lebontása munkakörökre, az ehhez szükséges kompetencia és gyakorlat meghatározása.
2 A vezető-jelöltek azonosítása, kiválasztása világos szempontrendszer alapján.
3 Képzés, fejlesztés (coaching, tréningek, workshopok, üzleti iskolák, rotálás, külföldi kiküldetés, mentorálás).
4 Motiválás (fejlődési lehetőségek nyújtása, jó munkahelyi körülmények, kellemes légkör, konstruktív vezetők, anyagi ösztönzők)
Mivel lehet sikeresen motiválni? A nemzetközi felmérések azt mutatják, a vezetők általában túlértékelik az anyagi ösztönzőket. „A fizetés valóban benne van az első öt legfontosabb szempont között, de soha nem az első” – mondja Juhos. A fejlődési lehetőségek, a jó munkahelyi körülmények, jó légkör és a jó vezetők általában megelőzik. Nem véletlenül született a mondás: vállalatokhoz lépünk be, vezetőket hagyunk ott.
Alapvető ösztönző a ranglétrán való előrejutás, de még a nagyvállalatoknál sem lehet minden területi képviselőből kereskedelmi igazgató. Esetükben, a kisebb cégek számára még inkább járható út a munkakör bővítése. Ugyanilyen hasznos a rotáció – a Michelinnél például a vezetői posztok többségénél öt-hat év után felfelé vagy oldalirányban előre megfontolt váltás történik, így nincs egészségtelen ragaszkodás a pozíciókhoz, ami akadályozhatja az utódlásra alkalmas személyek felkészítését. Ez utóbbit a nagy cégeknél azzal is elősegítik, hogy egy menedzser teljesítményének értékelésénél az eredménymutatóival egyenlő súllyal esik latba, milyen mértékben tudja fejleszteni az irányítása alatt dolgozókat, van-e olyan a csapatában, aki adott esetben képes átvenni a helyét.
Nemcsak motivál, értékesebbé is tesz egy vezetőt, ha időnként más területekhez tartozó projektekbe is bekapcsolódik. A fejlődést az is segíti, ha olyan feladatot kap, amely némileg túlnyúlik a komfortzónáján. A mentorálás több szempontból is hasznos: egy angol felmérés szerint a mentorral rendelkező fiatalok sokkal jobb eséllyel lépnek felfelé, másrészt egy ifjú kolléga felkarolása a tapasztalt veteránoknak is új kihívást jelent.
Idehaza nem honosodott meg ez a gyakorlat, de nyugatabbra előfordul, hogy cégek – akár stratégiai partnerség keretében – nem versengő területeiken néhány hónapra elküldik egymáshoz a munkatársaikat, formális szerződéssel vagy csak megfigyelői státusban. A megszerzett tapasztalatok fejlesztik a kreativitást, ebből pedig mindkét fél profitál.
KÍVÜLRŐL VAGY BELÜLRŐL? Sok érv szól a belső utódlás mellett, néha azonban megéri kívülről új embereket bevonni, különösen, ha az állóvíz felkavarása a cél. A vállalati kultúra és a menedzsment döntései határozzák meg, milyen gyakran élnek ezzel az eszközzel. A Michelinnél például csak kivételes esetben „vásárolnak” kész embereket; Nagy Béla személyügyi igazgató szerint ez egyfajta iparági sajátosság. Elmondása szerint a cégnél van olyan poszt, amelynek betöltéséhez 12-15 évnyi tanulás és tapasztalat szükséges, ide nem is nagyon tudnának kész embert szerezni.
A tapasztalatok szerint nem csak veszélyeket, lehetőségeket is magában rejt a vezetőcsere, ha kiszámítható módon történik, és nem kelt bizonytalanságot, feszültséget a szervezetben. Az új vezető dinamizálhatja a vállalatot, növelheti az innovációs képességet, bevonhatja saját kapcsolatait, ezáltal új partnereket nyerhet meg.
