Mentorától kért tanácsot Berzsenyi Ágnes a cégen belüli állásváltoztatásról: a GE Aircraft Engines chicagói telephelyén a repülőgépmotor gyártás területén dolgozott, mikor két munkalehetőség nyílt meg előtte, az egyik az üzletág cincinnati-beli központjában, a másik Veresegyházán a repülőgépalkatrész-javítási üzemben. A pártfogónak az üzletág mindkét részterületén volt tapasztalata, és Veresegyházát javasolta, mivel itt pártfogoltja újabb területen szerezhet kompetenciát. Berzsenyi Ágnes megfogadta a tanácsot, és azóta sem bánta meg, a hazatérés külön örömet jelentett számára.
EGYMÁSRA TALÁLÁS. A GE Hungary Rt. az anyacéghez hasonlóan a mentorálást több formában is alkalmazza. A szakértői formája tehetséges, ám gyakorlatlan fiataloknak biztosít folyamatos konzultációt egy gyakorlott vezetővel, a GE Hungary Woman’s Network most induló programja pedig részben a frissen felvett nők, részben a már teljesítményükkel bizonyított munkatársak karriertervezésében, előmenetelének támogatásában nyújt segítséget mentorálással is. Általában szervezett formában indítanak be ilyen programokat, de ha egy dolgozó fordul valakihez a javaslattal, hogy legyen a mentora, azt sem szokták visszautasítani. “A nemzetközi szakirodalom és a cég eddigi tapasztalatai szerint hatékonyabb, ha természetes úton talál egymásra a mentor és a pártfogolt, mint ha a szervezet rendeli őket egymáshoz” – állítja Szabó Eszter kommunikációs igazgató.
Többnyire a mentor idősebb, de ez kivételes esetekben megfordulhat: 1999-ben a GE az e-business program bevezetésénél minden idősebb vezetőhöz az elektronikus kereskedelemben jártas mentort rendelt, akik olykor két-három évtizeddel fiatalabbak voltak pártfogoltjaiknál. A mentor tréninget kap a feladat előtt, a szervezet pedig figyeli, hogy valóban fejlődik-e a fiatal kolléga. Az együttműködés 1-2 évig tart, de akár életre szóló munkahelyi barátság is születhet belőle.
A Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft.-nél az új munkatársak beilleszkedési programjának része a mentorálás. Minden újonnan felvett kollégának felkínálnak egy tapasztaltabb tanácsadót, akivel megoszthatja gondjait, kérdéseit. A “prementorságot” három hónap elteltével véglegesítik, ha mindkét félnek megfelel. “Kezdő munkatársként különben is sokat jelentett, hogy valaki időnként megkérdezte, mi van velem, s előfordult, hogy vasárnap este hívtam fel a mentoromat egy sürgős problémával” – idézi fel Szűcs Dóra, aki egy éve dolgozik tanácsadóként a cégnél.
MENEDZSERPALÁNTÁK. A Shellnél két éve vezették be a mentor programot. Olyan pályakezdő munkatársaknak ajánlják ezt fel, akik a nemzetközi tehetséggondozó program keretében kerültek a céghez, s vezetői karrier elé néznek. Fejlesztési tervük egyik része a mentorálás. A pártfogó kiválasztásának szigorú szabályai vannak: csak olyan felső vezető lehet, aki elvégezte a kétnapos felkészítő tréninget, és nem közvetlen felettese a pályakezdő munkatársnak. Szerencsés, ha hasonló üzletágban vagy azonos üzletág más területén dolgozik, mert így jobban megérti az új kolléga helyzetét. A kétéves program célja, hogy átfogó képet adjon a vállalatról az újoncnak, aki így megbeszélheti valakivel a munkájával és a karrierjével kapcsolatos kérdéseket – nem utolsósorban az idősebb vezető példaképül is szolgálhat a fiatal munkatárs számára.
Az első beszélgetésekben a két fél együtt fogalmazza meg az együttműködéstől elvárt célokat, a végén pedig mindketten értékelik a programot. “A fiatal kollégák sokat várnak a mentorálástól, ez jelentős megtartó erő a vállalatnál” – ismerteti tapasztalatait Solti Andrea, az emberi erőforrás osztály vezetője. A társaságnál jelenleg öt képzett mentor működik.
Gyúrós Péter két hónapja került a céghez, mentora Csorba Béla Kelet-európai hálózatfejlesztési igazgató. “A kapcsolatépítés elején tartunk, igyekszünk megismerni egymást, erre általában közös ebédeken kerül sor. Általános integrációs kérdéseken kívül már előfordul, hogy Péter tanácsokat kért tőlem ezen túlmutató ügyekben” – meséli Csorba Béla. Én is részt veszek a vállalati megbeszéléseken, de mint új munkatárs, inkább csak figyelek. Béla javasolta, hogy kérjek olyan feladatokat, amelyek eredményét be tudom mutatni a megbeszéléseken” – számol be az első tapasztalatokról Gyúrós Péter.
A jó mentor• Segít megtalálni a pártfogolt fejlődési lehetőségeit
• Meghallgatja a problémáit, ötleteit
• Megosztja vele a tapasztalatát
• Segít stratégiát kialakítani a feladatok megoldására
• Finoman terelgeti, felhívja a figyelmet a hiányosságaira
• Jól ismeri a szervezeti mozgásteret
• Nem helyettesíti a pártfogolt főnökét
• Nem felelős a teljesítményéért
• Nem biztosítja, hogy sikeres lesz pályáján
• Nem mondja meg mindig, mit tegyen a pártfogolt
• Nem kíváncsi az összes problémájára
• Nem “apja, anyja” vagy pszichiátere a pártfogoltnak
A jó mentor nemcsak nem lehet főnöke a pártfogoltnak, de nem is viselkedhet főnök módjára. Olyan ember alkalmas a feladatra, aki valóban szívén viseli mások fejlődését, jó kommunikációs készségekkel rendelkezik, amiben a másik figyelmes hallgatása is benne foglaltatik.
Világos, hogy a tapasztalt kollégával való konzultálás javára válik a kezdő munkatársnak, de milyen előnye származik belőle a mentornak? “Az együttműködéstől azt várom, hogy miközben segítek egy huszon-egynéhány évvel fiatalabb kollégát a szakmai és személyiségfejlődésben, karriercéljai elérésében – ami önmagában jó érzés, ha eredményes – , emellett én is tanulhatok tőle egy másfajta gondolkodásmódot, probléma-megközelítést” – magyarázza Csorba Béla. “Aki ilyen attitűddel rendelkezik, annak sikerélmény mások támogatása – teszi hozzá Cséffalvay Gábor. Ma a vezetőkkel szemben elvárás, hogy ne csak a szigorúan vett, teljesítményt követelő és számon kérő szerepben legyenek otthon, de képesek legyenek beosztottjaik fejlődését is támogatni. Ezen készségek csiszolhatók a mentorálásban.” A pártfogó olyan helyzetben van, hogy jobban megismerheti vállalata fiatal tehetségeit, s értesülhet olyan munkahelyi konfliktusokról, problémákról, amelyek másképpen nem jutnának el hozzá.
