Egyfajta vallássá vált a gyártó vállalatok körében a Six Sigma (Figyelő, 1999/30. szám), apostola pedig a híres cégvezető, John F. Welch lett. A General Electric (GE) korábbi elnök-vezérigazgatója viszonylag későn jutott el a minőségbiztosítás e zord statisztikai megközelítéséhez. Ám amint a rendszert 1996-ban használni kezdte, pillanatok alatt alkalmazottak egész hadseregét állította csatasorba, hogy a Six Sigma tanfolyamokon elsajátított matematikai eljárással azonosítsák és megoldják a problémákat. Félelmetes eredményt értek el: ezek a csapatok csak az elmúlt három évben 8 milliárd dollárt takarítottak meg a GE számára, a cég közlése szerint. Nem csoda, hogy – hallván Welch prédikációját a rendszer költségcsökkentő képességéről – oly sokan megtértek.
Ahol a pontosság létkérdésEgy évvel ezelőtt a Wellmarknak még 65 napra volt szüksége ahhoz, hogy egy új orvost vegyen fel a Blue Cross & Blue Shield egészségügyi intézményekbe. Ma, miközben a létszám kisebb, legfeljebb 30 napig tart, hogy ezt megtegye. A létszámcsökkentés ugyanakkor évi 3 millió dollár adminisztratív költséget spórolt meg, lehetővé téve a prémiumok emelését.
A Wellmark titka a szolgáltató szektorban gyorsan terjedő Six Sigma. Ez az analitikus módszer segítette a céget annak felismerésében, hogy az orvosok jelentkezési lapjai sokszor elakadtak, mert azok feldolgozói duplán ellenőrizték egymás munkáját, ahelyett, hogy egyszerűen továbbküldték volna a lapokat végső jóváhagyásra. Az eljárás fele teljességgel szükségtelen volt. Mára a felesleges lépéseket elhagyták. “Nem sikerült volna a dolog, ha minden ugyanúgy megy, mint azelőtt” – mondja John D. Forsyth, a Wellmark elnök-vezérigazgatója.
A GE Capitalhoz és az American Expresshez hasonlóan a Wellmark egyike azon szolgáltató cégeknek, amelyek a Six Sigma segítségével követik nyomon adminisztratív működésüket. Sehol sem ígéretesebb ez az eljárás, mint a vízfejű egészségügyi szektorban. A több évi kétszámjegyű áremelkedés után az ágazatra hatalmas nyomás nehezedik a költségcsökkentés érdekében. Ugyanakkor az orvosok és a kórházak számára a minőség javítása is elemi érdek, miután számos tanulmány rámutatott, hogy az egészségügyi dolgozók évi több száz embert betegíthetnek vagy “ölhetnek” meg azáltal, hogy nem a megfelelő gyógyszert adják be nekik.
A Milwaukeeban lévő Froedert Hospital az élenjárók közé tartozik. Két évvel ezelőtt küldték el két munkatársukat tréningre. Két másik feketeöves szakértővel együtt eddig egy tucatnyi projektet vittek véghez. A munkájukért felelős igazgató, Cathy Buck szintén felér egy Six Sigma tanácsadóval. Sorolja a sikertörténeteket, például, hogy a 655 ágyas kórházban az intravénás kezelés szabványosítása óta mindössze egyszer történt meg, hogy valaki rossz gyógyszert kapott. Az intenzív részleghez tartozó laboratóriumban a vizsgálati időt 52 percről 23-ra szorították le. Ezeken az eredményeken felbuzdulva Buck minden egészségügyi menedzsernek ajánlja a Six Sigma bevezetését. Úgy tűnik, ez hatásos gyógyszer az egész szolgáltató szektor számára.
A PAZARLÁS ELLEN. Mit csinál tehát a GE a Six Sigmával Welch utóda, Jeffrey R. Immelt alatt? Többet, mint valaha. A konglomerátum 600 millió dollárt költ Six Sigma projektekre 2002-ben – az összeg főként a négyezer főállású Six Sigma szakember fizetésére, továbbá arra a százezer alkalmazottra megy el, akik alapozó tréningen vettek részt. Nekik együtt az a feladatuk, hogy további 2,5 milliárd dollár megtakarítást érjenek el. Ezen felül a GE olyan partnerekhez küldi ki Six Sigma brigádjait, mint a Dell Computer vagy a Wal-Mart Stores áruházlánc, hogy segítsen nekik felszámolni a GE becslése szerint több mint 1 milliárd dollárra rúgó pazarlást és nem hatékony működést – ezáltal pedig a GE új megrendeléseket nyerjen.
A GE ugyan élenjárónak számít, ám nem egyedülálló abban, hogy új területekre terjeszti ki a Six Sigmát. Az eredetileg a Motorola által a nyolcvanas években minőségjavításra kidolgozott módszer rövid időn belül a legkülönfélébb gyártó vállalatok költségcsökkentő eszközévé vált. Manapság majdhogynem az üzleti világ mindentudó svájci bicskájának tartják. A felhasználók legnagyobb csoportja változatlanul a gyártó vállalatok köréből kerül ki. Ezek rendszerint a statisztikát használják a termékek közötti eltérések feltárására annak érdekében, hogy javítsák a minőséget és a hatékonyságot. A termelők azonban mind nagyobb számban olyan területeken is alkalmazzák, mint a számlázás, az értékesítés vagy a kutatás-fejlesztés. Az ott elért siker pedig olyan ágazatokban is népszerűsítette a Six Sigmát, mint a pénzügyi szektor, a kereskedelem, az egészségügy és más szolgáltatások. Gregory H. Watson tanácsadó, az American Quality Society volt elnöke úgy véli, “a Six Sigma kiérlelt formája lehet mindannak, amit az elmúlt száz évben a minőségről megtanultunk”.
Könnyű megérteni, miért működik ilyen jól a Six Sigma a tömegtermelésben. Először is, a gyártó folyamatok ismétlődnek, s emellett jól követhető, ahogyan a termékek előrehaladnak a soron. A cégek ráadásul számokban is kifejezik, mi történik az egyes lépéseknél. Így a hibák mérésével gyorsan megbecsülhetik, hogyan érinti a termelékenységet és a profitot, ha bármelyik ponton változtatnak valamit.
A megtakarítás sebesen halmozódik, ahogyan a Six Sigma brigádok módot találnak a létszám, a tőkeráfordítás vagy a fix költség csökkentésére. A főnökök így átrendezhetik a beosztottakat, vagy nyereségjavulást érhetnek el. A Dow Chemicalnál például minden egyes Six Sigma projekt átlagosan 500 ezer dollárt szabadított fel az első évben. Az egyik esetben annak a felfedezése, hogy egy adalék tökéletlenségeket okoz csomagolóanyagokban, lehetővé tette, hogy a Dow abban a folyamatban 70 százalékkal csökkentse a hibás cikkek számát. A menedzserek azt állítják, hogy az ilyen fejlesztések 1999-től kezdve több mint 750 millió dollárt takarítottak meg a cégnek.
HIBAKERESÉS. Mindazonáltal egyre több gyártó nem az üzemekben éri el a legnagyobb megtakarítást. A Dow Chemical például arra számít, hogy újabb 750 millió dollárt spórol meg azzal, hogy a Six Sigmát olyan területekre is kiterjeszti, mint a beszerzés és az értékesítés. A 3M szakemberei pedig arra használták a módszert, hogy csökkentsék a raktárkészletet és felgyorsítsák a kutatási-fejlesztési erőfeszítéseket a cég St. Paulban lévő központjában. Az egyik csoport még az értékesítők teljesítményét is analizálta, hogy kiderítse, miért adtak el a legjobban teljesítők lényegesen többet, mint mások. A dolog itt nem áll meg. Annak kiértékelésével, hogy az alkalmazottak milyen jól hajtják végre a hibakereső projekteket, a vezetők a saját utódaikat szeretnék megtalálni. “A Six Sigma arról szól, hogy miként fejleszthetjük a holnap menedzsereit – állítja W. James McNerney elnök-vezérigazgató -, az emberek lehetőséget kapnak arra, hogy kipróbálják, mire képesek.”
A Six Sigma alapjaiMI EZ?
Analitikus módszer arra, hogy csaknem tökéletes eredményeket érjünk el a gyártósoron. A statisztikában a görög szigma betű a szórást jelöli egy standard haranggörbében. Egy szigma egyenlő 690 ezer hibával az egymillióból. A legtöbb cég nem teljesít jobban három szigmánál, ami egymillióból 66 ezer hibát jelent. A Six Sigma ezt egymilliónként 3,4 hibára szorítja le. Ez pénzmegtakarítást jelent a selejt elkerülésével.
HOGY AN MŰKÖDIK? A módszer úgy ér el eredményt, hogy csökkenti a visszatérő hibákat. Az auditorok először azonosítják azt a folyamatot, amely hatással van a minőségre. Ezután mérik a folyamatot, hogy meghatározzák az aktuális teljesítményt. Analizálják ezt az információt, hogy rájöjjenek, hol mennek rosszul a dolgok, majd tökéletesítik a folyamatot és megszüntetik a hibákat. Végül ellenőrző lépéseket iktatnak be, hogy elkerüljék a későbbi zavarokat.
A Six Sigma mindazonáltal nem csodaszer. A projekt első néhány hónapjában a képzési költségek mindig meghaladják a megtakarításokat. A projekt véghezvitele alatt pedig az adatok begyűjtésének és feldolgozásának költsége felülmúlhatja azt, amit megspórolnak. Különösen olyan területeken van ez így, ahol a folyamat nem könnyen szabványosítható. Még az évi több ezer Six Sigma projektet végrehajtó GE is elismeri, hogy nem tett valami nagy előrelépést a jogi tevékenységre történő alkalmazásban. A cégek akkor is vesztésre vannak ítélve, ha a felső vezetők nem állnak a program mellé és nem fogadják el a “feketeövesnek” becézett legjobb szakértők javaslatait.
Ennek ellenére a GE rendíthetetlenül menetel tovább. Pénzügyi leányvállalata, a GE Capital nemrég kihelyezett néhány feketeöves mestert a Dell Computer központjába a texasi Round Rockba, hogy elemezze a számlázási rendszert. Miután lépésről lépésre feltérképezték a szisztémát, rájöttek, hogy a Dellt elborítják a papír számlák, mert a just-in-time (éppen időre történő) gyártási rendszer megkövetelte, hogy a cég bizonyos alkatrészeket naponta 12-szer megvásároljon. A problémát úgy oldották meg, hogy a GE Capital csapata átállította a Dellt a lassú kézi rendszerről internet alapú elektronikus iktatásra. A becsült megtakarítás évi 2,4 millió dollár.
Bár a pénz a Dell zsebében marad, a GE is jól jöhet ki a dologból. Arra számít, hogy ha ügyfelei termelékenyebbek és nyereségesebbek lesznek, akkor a Six Sigma tanácsadás révén megszerzett jó hírnév közvetlenül szerződésekre váltható. “Az emberek úgy gondolnak a GE Capitalra, hogy pénzt kölcsönöz. Sokan mások is teszik ezt – jegyzi meg Margaret Keane, a GE Capital minőségért felelős vezetője -, a Six Sigma igazán olyasvalami, amivel megkülönböztethetjük magunkat.”
Jack Welch mára visszavonult. Ám az általa naggyá tett Six Sigma mind több cég számára érezteti jótékony hatását.
