Kétéves gyermekét jobbára csak aludni látná, ha nem szakítaná meg munkáját az esti fürdetés kedvéért – meséli egy pénzügyi tanácsadással foglalkozó cég középkorú tanácsadója. Egy átlagos napja reggel nyolckor kezdődik az irodában, este hat-hét körül hazaindul, részt vesz a fürdetésben, azután elmondja az esti mesét. Megvárja, amíg a kicsi elalszik, majd elindul vissza. Éjfél előtt soha nem ér haza.
NINCS EGYEDÜL. Hasonló problémával küzd a magyar közép- és felső vezetők jelentős része. A leginkább érintettek azok a harmincas éveikben járó menedzserek, akik a rendszerváltáskor nagyon korán kerültek vezető pozícióba. Ott pedig bizonyítaniuk kellett, amiért keményen meg kellett dolgozniuk” – vélekedik Fröhlich Péter, a P&Bert Management Consulting Group ügyvezető igazgatója. A nyugati trendekkel szemben nálunk ma még mindig sokszor inkább számít az, hogy hány órát töltenek munkával az alkalmazottak, mint az, milyen eredményeket tudnak felmutatni. “Ez még azokban a munkakörökben is így van, amelyeknél a munkáltatók tehetnének ez ellen, hiszen például az értékesítéssel foglalkozók esetében számokban mérhető a teljesítmény” – folytatja Fröhlich Péter. A probléma gyökere a modern kor munkafolyamataiban rejlik, amelyek egészen más hozzáállást igényelnek az alkalmazottaktól, mint korábban. Sok szolgáltató cég csak úgy tud versenyképes maradni, ha 24 órában az ügyfelek rendelkezésére áll.
IdőnyerőkHeit Gábort a privatizációt követően nevezték ki az ÁB-Aegon Rt. személyzeti igazgatóságának élére, négy év elteltével e mellé még elvállalta a PR igazgatóság első emberének posztját is. A két munkakör betöltése napi 10-12 óra munkát feltételezett, és nagyon sok protokollszereplést. Heit Gábor egy évvel ezelőtt úgy döntött, hogy saját vállalkozást indít és 2001 januárjában meg is alapította a Progress21 Vezetési és Szolgáltatási Tanácsadó Kft.-t. Bár a váltás oka új kihívások keresése volt, saját cégének vezetésével mégis több ideje jut családjára és barátaira.
“Korábbi pozíciómban 8-10 ember segítette munkámat, akiknek delegálhattam is bizonyos feladatokat, most pedig egy asszisztenssel és változó – igény szerint összeállított – szakértői teamekkel dolgozom együtt. Mégis több szabadidőm van, hiszen kevesebb helyen kell hivatalból jelen lennem, és ezeket is magam választhatom ki” – mondja a Progress21 Kft. vezetője.
Pál Ákos, az SCA Hygiene Products Kft. divízió igazgatója néhány hónappal ezelőtt jelenlegi munkaköre mellett a cég regionális marketingigazgatói posztját is ellátta. Amikor ezt magára vállalta, úgy számolt, hogy másfél munkakört kell ellátnia, hiszen elvben ez a poszt csak félmunkaidős elfoglaltságot kívánt meg. A gyakorlatban azonban rengeteget kellett utaznia, gyakran előfordult, hogy heti három napot is távol töltött otthonától. A maradék két napon kellett minden, a divízióval kapcsolatos ügyet elintéznie – ez pedig nem fért bele rendes munkaidejébe. Igaz, a hétvégék elvileg szabadok voltak, de nem mindig sikerült úgy egyeztetni az üzleti utazásokat. Pál Ákos egy év után úgy döntött, lemond regionális posztjáról, hogy több időt tudjon szentelni feleségének és négy kisgyermekének. Pedig nem kizárt, hogy e döntése megakasztja karrierjét, hiszen Magyarországon jelenlegi pozíciójánál nem léphet feljebb, regionális posztot pedig egy ilyen lépés után talán soha többé nem ajánlanak fel neki.
MAGÁNUTAK. A jelenség kezelése vállalatonként eltérő, hiszen a lehetséges módszereket nagyban befolyásolja a szervezet kultúrája, a vezetők és a kollégák hozzáállása, vagy az emberi erőforrás rendszerek fejlettsége (Figyelő, 2000/43. szám). Nehéz dolga volt az egyensúly megteremtésével a legnagyobb hazai számítástechnikai csoport emberi erőforrás vezetőinek is, mivel a náluk dolgozó informatikai szakemberek munkája gyakran azonos volt hobbijukkal. Különösen igaz ez a programozókra és a fejlesztőkre, akik gyakran éjszaka is dolgoztak, akkor is, ha nem nyomta határidő a vállukat. “A jelenség nem csak emberileg, hanem munkajogilag is kihívás elé állított minket” – meséli Mogyorósi Zsuzsanna, cég korábbi HR vezetője. “A vezetők tehermentesítésére megpróbáltunk olyan “utódokat” vagy asszisztenseket kinevelni, akiknek át tudják adni feladataik egy részét – ez persze komoly költséggel járt a cég számára. Mindezek mellett megpróbáltuk a családot és a magánéletet behozni a munkahelyre, azaz olyan programokat szervezni, amelyeket az alkalmazottak családjukkal együtt élvezhetnek. Ilyenek a foci- vagy kosárlabda-bajnokságok, a közös konditerem és szauna az irodaházban, vagy uszodabérlet, saját sportklub létrehozása, ejtőernyőzések, barlangászatok, családi szabadidős programok” – sorolja Mogyorósi.
“Vannak azonban iparágak, amelyekben nehéz a problémát orvosolni, bármilyen segítőkészek is a vállalat vezetői. Tipikusan ilyenek például az ipari termeléssel foglalkozó cégek. Elképzelhetetlen például egy tesztfolyamat leállítása csak azért, mert vége a munkaidőnek” – mutat rá Fröhlich. A rugalmas munkaidő, a munkakörök megosztása, vagy a gyermekgondozási szabadság csak néhány dolgozót segít abban, hogy kielégítő, tartós egyensúlyt tudjanak teremteni munkájuk és magánéletük között. Ezek a megoldások nem hatják át a vállalati kultúrát, alapvetően nem változtatják meg a munkavállalók mentalitását, miként a vezetők viselkedését sem. “Nélkülük pedig nagyon keveset tehetnek az alkalmazottak az egyensúly megteremtéséért. Megpróbálhatnak javítani személyes hatékonyságukon, hiszen a különböző időbeosztási technikák alkalmazásával valószínűleg több idejük marad családjukra (Figyelő, 2000/21. szám). Azoknál a cégeknél, amelyek nem figyelnek tudatosan az alkalmazottak munkájának és magánéletének egyensúlyára, sajnos a legtöbb esetben választani kell a karrier és a család között.
Az egyensúlyhiány tünetei• Napi 10-12 óra munka, gyakran éjszakába nyúlóan
• Hazaviszi a munkát
• Hét végén is dolgozik
• Csak a munkatársaival jár szórakozni
• Csökkent koncentráló képesség, fáradékonyság, alvászavarok, rossz kedélyállapot
• Növekvő stressz
• Romló hatékonyság
KÍSÉRLETEZŐK. “A menedzserek egy része azonban kezdi úgy látni, hogy a munka és a magánélet nem minden esetben egymással versengő fogalmak, lehetnek egymást kiegészítő elemek is az ember életében. Amerikában kidolgoztak egy olyan módszert, amelyben a vezető és az alkalmazott együttműködve próbálja magánéleti és munkahelyi céljait összehangolni” – meséli Fröhlich. Az ehhez vezető út első lépcsője az egyén és a vállalat céljainak tisztázása, a második a teljes ember támogatása, a sorban harmadik pedig a kísérletezés – annak tesztelése, hogy a kidolgozott módszer mennyire működik a gyakorlatban. Lényege abban rejlik, hogy a vezető a megszerzett információk alapján megpróbál egyedi munkarendet készíteni az alkalmazott számára, amely mindkettőjük számára kielégítő: számításba veszi, hogy az embereknek fontos munkahelyen kívüli szerepük vagy hobbijuk is, s emellett “hozzák az eredményeket” anélkül, hogy számon kérnék rajtuk a munkával töltött órák számát.
