Közismert kép, amint a labdarúgó meccsen, a kispadon ülő edző felugrálva, széles és félreérthetetlen mozdulatokkal gesztikulálva, gyakran még a tévében is jól hallhatóan magából kikelve, ordítva igyekszik irányítani a csapatát. Szinte érezzük, hogy minden játékost szemmel tart, figyelemmel kísér minden mozdulatot, követ minden akciót. Azonnal jelzi elégedetlenségét, és azt is, hogy mit és hogyan kellene csinálni.
Valahogy így nézett ki a legtöbb vállalkozás irányítása hosszú évszázadokon keresztül, s nagyjából így néz ki mai is egy kisvállalkozásé. A vállalkozó-főnök mindent szemmel tart, mindenre figyel, mindenre közvetlenül reagál. Mindenki a keze ügyében, és a kezére dolgozik. A beosztottak mintegy a főnök kezének és fejének a “meghosszabításai és megsokszorozásai”. Az irányítás tehát a közvetlen felügyelet útján történik. Szervezet tulajdonképpen nem is létezik. A munkatársak csapata a mindenható főnök gondolatainak, parancsainak, elképzeléseinek a gondolkodás nélküli végrehajtója.
A gazdaság fejlődésével a vállalkozások méretei megnőttek, tevékenységüket több telephelyen folytatták. Ettől a pillanattól kezdve a közvetlen felügyelet mint az irányítás legfontosabb eszköze már nem volt alkalmazható. A főnök nem lehetett jelen mindenütt, nem érthetett mindenhez, egyre kevésbé volt képes átlátni a helyzetet. Embereket kellett alkalmaznia nemcsak az alaptevékenységre, hanem a vezetési funkciók ellátására is. Egy következő növekedési fázisban azután beosztottak is beosztottakat kaptak, és hamarosan kiformálódott egy piramisszerű szervezet. A nagy fogaskerékhez kisebb, ahhoz pedig még kisebb csatlakozott, és az egész szervezet – szerencsés esetben – mint egy olajozott óramű működött.
Némi túlzással, a piramisszerű szervezet a piramisok építése óta természetes része a társadalmi életnek. A piramis világos értékrendet sugall. Minél feljebb van valaki, annál fontosabb, minél lejjebb, annál kisebb a befolyása és a szerepe. Az információ alulról felfelé áramlanak, a parancsok felülről lefelé érkeznek. Felfelé nő, lefelé csökken a hatalom, a befolyás, s persze a jövedelem. Felfelé – ez a siker iránya. Lefelé – ez a bukásé és a leértékelődésé.
A szervezetet a fentről kisugárzódó megfellebbezhetetlen tekintély tartotta mozgásban. Sokáig e piramis működtetésében a csúcson ülő vezető – egy király vagy egy hajóskapitány – jogai szinte csorbítatlanok voltak. A szó szoros értelmében kénye-kedve szerint ítélt élők és holtak felett. Az 1800-as évek második felének fejlődése hozta magával, hogy az üzleti szervezetek mérete megközelítette az állami intézmények, illetve a hadsereg méreteit. Ezért az 1900-as évek fordulóján a piramisszerű kép már pontosan írta le a legtöbb üzleti szervezet struktúráját. Ekkorra már általánosan elfogadottá vált, hogy a hatékony szervezeti működést az egyértelmű munkamegosztás, és a személy-független szabályok rendszere, mai szóhasználattal a bürokratikus szervezeti modell biztosítja.
A XX. század hajnalán a sikeres üzleti szervezet gépezetszerű és bürokratikus piramis volt. Parancsok és írásos utasítások szabták meg a viselkedést. Semmi esetlegesség, semmiféle eltérés a rögzített szabályoktól. Semmi hely az informális kapcsolatokra. Amit kell, azt kötelező, ami nem kötelező, azt nem is szabad. A befolyásolás szinte kizárólagos módszerei: kényszerek, parancsok, utasítások. A szervezet legfelső szintjét kivéve minden beosztott a porosz hadsereg őrmestereinek legendává vált jelszavát ismételgette magában: “Pofát tartani, és tovább szolgálni.” Amikor tehát egy vállalati szakember felrajzolta vállalatának szerkezetét, a jól ismert piramist vetette a papírra. A széles talpazatot a “első vonalban” dolgozók alkotják, felettük helyezkedik el a különböző feladatkért felelős középvezetés, a hierarchia csúcsán pedig a vezérigazgató “trónol”.
Erre épül az első valóban összetett képződmény, a funkcionális szervezet. Ez azt az állapotot tükrözte, amikor elfogadták: a menedzsment-szakma speciális mesterfogásokat, és rendszerezett információkat igényel. Az egyes funkciók specializált ismerete nélkülözhetetlen a hatékony működéshez. A szervezetnek tehát funkciók – kereskedelem, pénzügy, termelés, fejlesztés, eladás és hasonlók – szerint kell felépülnie ahhoz, hogy sikeres legyen. Ez a funkcionális szervezet azután “ráépült” a technológiára – többnyire a mozgó futószalagra -, amely mintegy integrálta a szervezetet. Az irányítás kiterjedten alkalmazza a munkafolyamat és a végtermék szabványosítását. Alapvetően azonban minden helyzetre egyetlen formát alkalmaz: a funkcionális szervezetet.
A gazdasági és műszaki fejlődés hatására az évtizedek során a szervezetek mérete tovább nőtt, a piaci környezet pedig bonyolultabbá vált. Emiatt a vállalkozás számára életbevágóan fontos piaci és pénzügyi információ gyakran késve és torzulva érkezett el a szervezet csúcsára, ahol a döntésre egyedül felhatalmazottak ültek. A korábban olajozottan működő gépezet akadozni kezdett. Előbb csak arra figyelt fel a vezetés, hogy egyre több a tűzoltás jellegű feladat, majd kénytelen volt válságokkal is szembenézni. A fogyasztók igényesebbek lettek, a termékek egyre sokrétűbbé váltak, a piac szegmensekre bomlott, majd egyre több, a sajáttól alapvetően különböző kultúrájú országot kellett kiszolgálni. E változásokat követnie kellett a szervezetnek is.
Az új formát, a divizionális szervezetet – amely a XX. század legdivatosabb modelljévé vált – a húszas években, a General Motors legendás vezetője, Alfred Sloan alkotta meg. Ő a korábbi hatalmas piramist több kisebb, részben önálló piramisra bontotta, amelyek mindegyike egy-egy konkrét gépkocsitípus gyártásáért volt felelős. E divíziók nagy önállósággal dolgozhattak, de rákényszerültek arra, hogy gyorsan és rugalmasan alkalmazkodjanak a változó piachoz, az összetettebb helyzethez, és az igényesebb fogyasztók elvárásaihoz. Ez a szervezeti forma mozgásteret nyit a beosztottak előtt, mert decentralizálja a döntések egy részét. Az irányításban mind nagyobb szerepet kap a szakismeretek és a viselkedési normák szabványosítása, a stratégia, valamint a nyereséget szem előtt tartó érdekeltségi rendszer. A divizionális szervezetben a vezetői munka az átlátható kereteken belül szabadon kibontakozhat, ugyanakkor szabványosodik.
A II. világháborút követően a növekedés és a műszaki fejlődés ugrásszerűen felgyorsult. Ennek következményeként a környezet összetettebb és változékonyabb lett. A szervezeti komplexitás is megnőtt. Az üzlet szerves részévé vált a kutatás és fejlesztés, valamint a piaci tudatos befolyásolása. A termékek egyre összetettebb rendszerekké váltak, amelyeket a megrendelő egyedi igényeire kellett formálni. E “taylor made” termékek gyártása egy különös szervezeti formát hozott létre, az úgynevezett mátrix szervezetet. Ez lehetővé tette több szakma, és sokféle technológia folyamatos együttműködését egy projektszerű feladat megoldásán. Mivel az emberek egy időben több projekten dolgoztak, egyszerre több főnökük volt, ami sokféle nehezen feloldható konfliktust vitt a rendszerbe.
A XX. század utolsó évtizedeiben két újabb alapvető változás formálta újra a szervezeteket. A globalizálódás nyomán a termelés erőforrásai egyre akadálytalanabbul áramlottak a határokon keresztül. E globális rendszer különböző pontjain szinte pillanatonként vetődnek fel üzleti lehetőségek. Ezek kihasználása többnyire projektként összeszervezhető üzleti feladatok megoldását jelenti. Még néhány évtizeddel korábban is az ilyen sokféle és egymástól távoli helyen működő egységekből álló projektek működtetése szinte elképzelhetetlen lett volna. Ám a számítógépesítés és a kommunikációs hálózatok kiterjedésével, majd az internet kialakulásával lehetővé vált a folyamatok valós idejű nyomon követése, s ezzel a folytonos összehangolás. A világgazdaság legdinamikusabban fejlődő vállalkozásai már nem egy stabil és konkrét falakkal határolt szervezetben gondolkodnak, hanem egy olyan modellben, amely egymáshoz viszonylag lazán kapcsolódó projektekből áll. A vezetés új feladata nem a szervezeti stabilitás védelme, hanem a folyamatosan keletkező projektekhez összeszervezni minden erőforrást és biztosítani a hatékony végrehajtást.
A XX. század elejét a gépezet-modell, a közepét az organizmus-modell, a végét pedig a hálózat-modell uralja. A hálózatszerű szervezet a korábbi évszázadokban kialakulttól alapvetően eltérő követelményeket támaszt a vezetőkkel és a beosztottakkal szemben. A kikényszerített fegyelem helyett az önellenőrzés, a parancsok gondolkodás nélküli végrehajtása helyett a döntési jogokkal való felhatalmazás, a merev határokkal elválasztott egységek helyett belső vállalkozásokra, és autonóm csoportokra épülnek a globális üzleti szervezetek. Miként korábban a politikai, vagy a vallási mozgalmak, az üzleti szervezetek is “Küldetés” és “Tízparancsolat” megfogalmazásával törekednek a vállalattal való azonosulást elősegíteni. Ezzel párhuzamosan általánosan elterjednek olyan rendszerré formált vezetési modellek, és ezek számítógépes reprezentációi – például az SAP- vagy az Oracle-rendszerek -, amelyek lehetővé teszik a komplex folyamatok pillanatról pillanatra történő nyomon követését. A XXI. század tehát olyan vállalatirányítási szoftverek széles körű elterjedését hozta, amelyek szinte automatizálják az irányításnak sokáig a vezető szubjektumától függőnek tekintett tevékenységét. Ugyanakkor, bár számottevően szabványosítják a vezetői munkát, mégis képesek arra, hogy az egyedi helyzeteket egyedileg kezeljék.
