Azt mondják, ha egy hal felfedezéseket tehetne, az utolsó felfedezése a víz létezése lenne.#<# Amíg nem találná magát egy halárus standján, nem döbbenne rá, mit is jelent vízi lénynek lenni. Így vagyunk mi is a kultúránkkal. Halakként úszkálunk a vállalat tengerében, természetesnek véve az adott kultúrát, amelyben már remekül megtanultunk evickélni. A gond akkor jelentkezik, ha minket vagy a vállalatot partra vet valamilyen változás. A változás, változtatás szükségességét számtalan helyzet indokolhatja. Ilyenek lehetnek a szervezetben állandósuló erkölcsi és teljesítményproblémák, technológiai vagy piaci változások, a társadalmi közeg módosulása, a verseny deregulációja és kiéleződése, a vállalati növekedés, egy fúzió vagy felvásárlás, a hazai cég nemzetközivé válása. Szintén jellegzetes kultúraváltoztatási helyzetet jelent a családi vállalkozás fejlett céggé erősödése új vezetéssel.
LÁTHATATLAN RÉMÁLOM. Kevés magyar vállalat mondhatja el magáról, hogy az elmúlt években ne nézett volna elébe hasonló kihívásoknak. Ezek tekinthetők kényszereknek is, mert a létező kultúra megváltoztatása ilyenkor nem választás kérdése. Természetes, hogy ezek a környezetben vagy a vállalaton belül előállt helyzetek más szervezet-átalakítási és fejlesztési programokat is elindítanak. Bizonyos azonban, hogy mindezen programokból nem hagyható ki a kultúra kezelésének, még inkább változtatásának kérdése. Nincs az a stratégiai vagy strukturális korrekció, amely ne járna óhatatlanul az addig elfogadott értékrendek és problémamegoldási rutinok megkérdőjelezésével vagy elavulttá, testidegenné válásával.
Az egyik legalapvetőbb gond azonban az, hogy a kultúra megváltoztatásához szükség van annak ismeretére. Ez még viszonylag kevés hazai vállalatnál fogalmazódott meg ilyen nyíltan. Márpedig halakként valóban kevés esély mutatkozik a víz megítélésére és elemzésére. Kevés vezető ismerné fel, hogy az a bürokratikus vagy diktatórikus rémálom, ami a cégnél elnyom minden innovációt, az ő agyszüleménye. Ugyanúgy igaz: sok külföldi befektető tapasztalta meglepetéssel, hogy midőn nagyobb önállóságot akart adni a magyar beosztottaknak, azok elzárkóztak ettől. Az előző néhány évtized leszoktatta őket a hatáskörrel járó felelősségvállalástól. Ezért működnek a legjobban ott a kultúraváltási programok, ahol a vezetők, alkalmazottak és a külső tanácsadók közösen kapargatják az évek, évtizedek alatt a vállalatra rakódott rétegeket. Bármely szereplő kizárólagossá tétele torz következményekhez vezethet. Egyrészt belső szereplőkkel nehéz és hiteltelen is kultúrát felmérni, s a változtatását vezényelni. Kulturálisan túlságosan foncsorozott az a szemüveg ahhoz, hogy jól lássanak a szervezet tagjai. Másfelől viszont, egy teljesen külső szemlélő csak a jéghegy csúcsát látja – a vállalat működésének jó részét ő nem ismer(het)i.
NAGY CSALÁD. Jellegzetes hazai probléma sikeres kisvállalkozásoknál – különösen, ha családi cégről van szó -, hogy a létrehozott egyszemélyi kultúra áll a növekedés útjában. A múlt évtized legelején is sok irodatechnikai és számítástechnikai cégnél volt a bukás egyik okozója, hogy a gyors növekedés szétfeszítette az egyszemélyi tulajdonos-menedzser által addig jól működtetett pókhálót. Nehéz felismerni azt a növekedési pontot, amikor a megszokott kézi vezérléssel nem működnek tovább az ügyek. Még nehezebb beismerni, hogy esetleg erre a másik szintre emelésre az addigi vezető – aki egyébként zseniális feltaláló vagy jó képességű műszaki szakember – képtelen. Ehhez ugyanis olyan embereket kellene felvennie, akikben emberileg és szakmailag is bízik annyira, hogy nem akar napi szinten ellenőrizni mindent – mint tette azt a “régi szép időkben”. Ilyenkor szoktak informatikai cégeket a Szilícium-völgyben eladni addigi tulajdonosaik vagy szétválasztani a tulajdonlás és irányítás szerepköreit.
Szintén elkerülhetetlenné teszi a kultúraváltoztatást a felvásárlás vagy a többségi tulajdonos megjelenése. Ilyenkor, ahogy ezt számos hazai nagy múltú cég példája bizonyítja, a kultúrák találkozása elkerülhetetlen. Az “akkulturációs” folyamatot természetesen jelentősen befolyásolja a külföldi jelenlét intenzitása is. Általában igaz azonban, hogy az akkulturáció vállalatainknál meglehetősen egy irányban zajlik. Sokan jórészt hatalmi kérdéssé egyszerűsítik, sok konfliktust idézve elő ezzel.
Amennyiben egy vállalat sikeres, úgy igazán nehéz elfogadtatni a kultúraváltoztatási programot. Sokkal könnyebb helyzetben van az a befektető (legalábbis a vállalati kultúrát illetően), aki egy válságos helyzetben tengődő céget vásárol meg. Ott ugyanis nehéz indokolni a régi megszokásokhoz és elvekhez való ragaszkodást. Ilyen helyeken még a legmakacsabb munkavállalók is hamarabb beletanulnak az új rendbe.
Hogy mi köze a vállalati kultúra megváltoztatásának az eredményességhez és teljesítményhez? Az akkulturáció a környezethez, azon belül is a piachoz való alkalmazkodás egyik feltétele. Mégiscsak furcsa lenne, ha balatoni halainkat hirtelen cápák közé dobnánk a sós tengerbe…
