Az 1991-es csőd után tiszta lappal induló Videoton meglepően gyorsan talált új piacokat, s bár még jócskán elmarad a “békebeli” csúcstól, a radikális elbocsátások után az utóbbi két évben már a létszámát is erőteljesen bővítette. A részvények 74 százalékával rendelkező MHB most új tulajdonost keres; a pályázat benyújtásának határideje február 5-e. A bank a pályázók közötti választással a cég jövőjéről, a jelenlegi vezetők messzire tekintő stratégiai elképzeléseiről is dönt.
A közel hat évtizedes múltra visszatekintő Videoton mindig is a politikai vezetés érdeklődésének középpontjában állt. Nemcsak abban az értelemben volt a mindenkori gazdaságpolitika “mintavállalata”, hogy – egészen a nyolcvanas évek végéig – mindig szívesen büszkélkedtek vele az éppen hivatalban lévő politikusok, hanem akképpen is, hogy az adott időszakra jellemző döntési módszereket, gazdaságpolitikai elképzeléseket is érzékletesen szemlélteti a Videoton sorsának alakulása.
A viharfellegek már jóval a KGST nyílt összeomlása, illetve a politikai rendszerváltás előtt gyülekezni kezdtek. A vezetők – a hasonló nehézségekkel küszködő nagyvállalatokat követve – 1987-88-ban szervezeti változásokkal próbálták megoldani a problémákat.
A szkarabeusz-módszer
Az átalakítás azonban feltehetően itt is azt a célt szolgálta, hogy maradjon minden változatlan. Ráadásul az előkészítés, a belső és külső ellenállás legyűrése is sok időt emésztett fel. A felsővezetők ezzel csapdába ejtették magukat: az általuk kezdeményezett átszervezéssel járó terhek miatt a szükségesnél jóval kevesebb energiát fordítottak a piaci és pénzügyi gondok megoldására.
Az új társaságok alapításakor járó adókedvezményeket természetesen a Videoton is megkapta, azonban a csak látszólag decentralizált nagyvállalat működése nem változott meg. A korszakra jellemző módon a vezetők nem mertek, nem tudtak szembenézni a valódi problémákkal, szkarabeusz módjára görgették maguk előtt azt a bizonyos rögöt, ami így nőttön-nőtt. A halogató, álmegoldásokat kereső taktika következtében a korábban 1 milliárd forint körüli nyereség zuhanásszerűen visszaesett. 1989-ben ugyan a nyereség még valamelyest nőtt, 1990-re azonban a Videoton végképp elveszítette korábbi piacait, s közel 2 milliárd forint veszteséget kényszerült elkönyvelni.
Ekkor már a korábbi felső szintű politikai kapcsolatok sem segítettek. 1988-ban még Grósz Károly avatta fel az egyik új gyártósort, a Németh-kormány azonban már Janus-arcúvá vált a nagyvállalatokkal, így a Videotonnal szemben is. (Emlékezetes, hogy 1990-ben a korábbi ösztönzéssel szemben már korlátozták a rubelelszámolású exportot, és a prompt inkasszót is megszüntették.) Kisebb kedvezményeket – többek között áthidaló hiteleket és az állami tartozásokra fizetési haladékot – még kapott a vállalat, a kormány azonban nem terjesztette a parlament elé a Videoton 3 milliárd forintos hadiipari hitelének eltörlését célzó, az Ipari Minisztérium támogatását élvező javaslatot.
Az Antall-kormány ismét politikai megfontolások alapján hozott – illetve halogatott – döntéseket — amint azt Voszka Éva esettanulmánya meggyőzően bemutatja.
Sok felelős között
Visszaemlékezések szerint a Videotont először a “kommunista ipari lobby” egyik fellegvárának, a KGB fészkének tekintették, ezért semmiképpen nem akarták állami pénzekkel megmenteni. Ezt ráadásul a költségvetés helyzete sem tette lehetővé, sőt az újabb központi mentőakció veszélyes precedenst is teremtett volna: más nagyvállalatok joggal hivatkozhattak volna arra, hogy őket is állami injekciókkal kell életben tartani. Amikor azonban új “hűségeseket” neveztek ki a Videoton élére, az “illetékes elvtársak” már inkább segíteni próbáltak, természetesen ipar- és foglalkoztatáspolitikai szempontokra hivatkozva, s ennek indokaként egy többezres tüntetésre is hivatkozhattak. Piacot teremteni azonban az Antall-kormány sem tudott. Márpedig a korábbi, állami eszközökkel védett piacok elvesztése volt a Videoton igazi problémája, ez tükröződött az egyre romló pénzügyi mutatókban.
Az elhúzódó privatizálási kísérletek sem hoztak áttörést. Ennek alapvetően politikai, szervezetszociológiai okai voltak. A Videoton eladása több államigazgatási szervet is érintett: az ÁVÜ a privatizálás felelőseként, az Ipari Minisztérium alapítóként, tehát kvázi-tulajdonosként, illetve az iparpolitika letéteményeseként, a Pénzügyminisztérium pedig a legnagyobb hitelező, az MHB tulajdonosaként vált – a későbbi kudarc ismeretében tragikomikusnak nevezhető – döntési folyamat részesévé.
Először is nekik kellett volna megegyezniük egymással a követendő privatizálási stratégiában és a befektetőkkel folytatott tárgyalásokon követendő taktikában. Az állami döntéshozókat természetesen az ismét szoros politikai kapcsolatokkal rendelkező új vállalatvezetők is befolyásolták. Azonban hiába vitatkoztak a különböző tanácsadók, az állami és vállalati vezetők arról, hogy egyben vagy részekre bontva kellene-lehetne eladni a Videotont, komoly befektető nem jelentkezett, mégpedig alapvetően az egyértelmű, átlátható eladási stratégia hiánya miatt. Ennek következtében ugyanis a Videoton szervezeti, tevékenységi és tulajdonosi szerkezete kusza maradt, s ez — az első tapogatódzó tárgyalások után — elriasztotta a nyugati szakmai befektetőket.
Csak egy bizonytalan hátterű francia csoport érdeklődött kitartóan. Először egy amerikai óriáscég nevében, ez a próbálkozásuk azonban kútba esett, amikor a befektetők felkutatásával megbízott külföldi tanácsadó egy egyszerű faxváltás eredményeként megtudta, hogy az amerikai céget egyáltalán nem érdekli a Videoton megszerzése. A franciák ekkor sem adták fel. Egy ismeretlen, s később minden fizetési határidőt elmulasztó, de hangzatos nevű konzorcium: “Az Atlanti-ócentól az Urálig” nevében újra felbukkantak. Időközben az is kiderült, hogy a csapatot börtönviselt sikkasztók is “erősítették”. Utólag nem is a szívósságuk az igazán megdöbbentő, hanem az, hogy mindenki elfogadta őket tárgyalópartnernek. Az egyetlen jelentkező “közül” a hivatalok a franciákat választották, a konzorcium azonban sem a bankgaranciát nem tudta felmutatni, sem a megígért előleget nem fizette be a határidő lejártáig.
A politikai szempontokat követő, főosztály- és tárcaharcokkal elfoglalt hivatalok tehát képtelenek voltak befektetőt találni. Közben a vállalat piaci és pénzügyi nehézségei nem enyhültek, éppen ellenkezőleg: fizetésképtelenség miatt az APEH 1991 júniusában felszámolási eljárást kezdeményezett a Videoton tulajdonában lévő legnagyobb cégek ellen. A felszámolásra a Reorg kapott megbízást, amely gyors eladásra törekedett, s ezért versenytárgyaláson hirdette meg a vállalatcsoportot. A Bross Holding 15 milliárd forintra értékelte a tehermentes Videoton-csoportot, miközben a hitelezők követelése már 30 milliárd forintra rúgott.
Halálugrás
A decemberi liciten a Magyar Hitel Bankból, három magánszemélyből és az Euroinvest befektetési társaságból álló konzorcium szerezte meg a Videotont, 4 milliárd forintért. (A múlt ekkor is kísértett: az utólsó fordulóban állva maradt másik résztvevőről – akit csak “kockás zakós” úrként emlegetnek a visszaemlékezők – senki sem tudta, kinek a nevében licitál.) A vételárat teljes egészében az MHB fizette, s ezzel a részvények 66 százaléka került a tulajdonába; a három magánbefektető – Széles Gábor, Lakatos Péter és Sinkó Ottó – szellemi, vezetői tőkéjének ellenértékeként 27 százalékhoz jutott; az Euroinvest pedig 5 százalékhoz.
Az MHB, a Videoton legnagyobb hitelezője azért szállt be az üzletbe, hogy tulajdonosként ellenőrizhesse a vállalat működését, a céget talpra állító vezetőket nevezhessen ki, s mindezek eredményeként a 10-12 milliárdos befagyott követeléseiből minél többet visszakapjon – világítja meg az MHB 1991-es döntésének hátterét Mohr László, a Risk Kft. ügyvezetője. Az MHB tulajdonában lévő Risk Kft. feladata a bank eladásra szánt korábbi befektetéseinek kezelése, illetve minél gyorsabb értékesítése. (Figyelő 1996/2. szám)
Széles Gábort részben az érdekes új feladat, a “halálugrás” vonzotta: “A Műszertechnika 1991-re már biztos anyagi hátteret adott, de egyre kevésbé volt izgalmas. A Videoton átalakítása viszont igazi szakmai kihívást jelentett.” Legalább ennyire fontos lehetett az a lehetőség, hogy a kereskedelemben és szolgáltatásban sikeres Műszertechnika mögé komoly gyártási hátteret szerezzen: “A könnyűlovasságot nehéztüzérséggel kell megerősíteni, hogy a két vállalat erőinek egyesítésével az európai piac igazán hatékony szereplői legyünk.” Két társával már régóta együtt dolgozott a Műszertechnikánál, ezért feltehetően könnyű volt meggyőzni őket, hogy ugorjanak együtt.
A távol-keleti modell
A konzorcium 1992 januárjában vette át a vállalatot, a vezetői posztokra a magánbefektetők kerültek. Az új tulajdonos-vezetőknek a napi likviditási gondok bilincsébe verve, azaz hitelek nélkül kellett új piacokat találniuk. Saját próbálkozásaik kudarcaiból, illetve a nyugat-európai és észak-amerikai nagyvállalati vezetőkkel folytatott tárgyalásokból azt a tapasztalatot szűrték le, hogy nem érdemes a saját termékek exportját erőltetni. A gazdaságos gyártáshoz ugyanis milliós sorozat és hatékony technológia kellene; az előbbit a világpiac telítettsége és a Videoton ismeretlensége miatt lehetetlen elérni, az utóbbit pedig a KGST-igényeknek megfelelő korábbi beruházások akadályozzák. A magyar kamatszint a termelés finanszírozását is elviselhetetlenül megdrágítja, s a korábban kiépített saját értékesítési hálózat nem vehette fel a versenyt a multik piaci szervezetével. Mindezek következtében a Videoton legalább 50-60 százalékos költséghátránnyal indulhatna az igazi elektronikai óriásokkal megvívandó csatába.
A biztos bukás elkerülése érdekében a távol-keleti fejlődési modellre épülő utat választottak. A magasan képzett, de olcsó munkaerőre, illetve a fokozatosan felújított infrastruktúrára támaszkodva termelési együttműködési megállapodások sorát kötötték meg, hogy az elektronikai iparban különösen költséges és kockázatos technológiai beruházások nélkül integrálódjanak a multik világhálózatába. (lásd a táblázatot!) Ezek a Videoton-vállalatok egyre több fejlesztési megbízást is kapnak – például a Philips részére olyan tekercselő robotot konstruáltak, amilyen addig csak Japánban létezett; a Michels Kabel biztatására pedig a kábelkorbácsok gyártását automatizálják, ami szintén újdonság lesz Európában -, tehát félrevezető lenne egyszerű bérmunkának tekinteni ezeket a kapcsolatokat.
A termelési együttműködések 1994-ben már a 14 milliárd forintos árbevétel 85 százalékát adták, tavaly pedig az előzetes adatok szerint 90 százalékra nőtt ez az arány. Elsősorban tehát ezeknek a kapcsolatoknak köszönhető, hogy az 1992-ben 5700 főre fogyatkozott, s még 1993-ban is csökkenő létszám újra emelkedik: az elmúlt év végére 8600 főre, 1996-ban pedig 10 ezerre.
Néhány esetben szorosabb kapcsolatra is léptek a nyugati partnerekkel. Vegyes vállalatot is alapítottak, hogy közösen alakítsák át a Videoton egy-egy részlegét új termelési és vezetési eljárások bevezetésével, illetve hogy piacokhoz jussanak. Így lett például a VT FUBA Kft. társtulajdonosa a nyomtatott áramköröket gyártó FUBA Hans Kolbe német cég.
Folytatják a saját márkanévvel forgalmazott termékek – tv-készülékek, hangszórók, kompakt lemezek, stb. – gyártását is, ezek aránya azonban egyre zsugorodik.
A kalandozó tőke
Az új tulajdonosok az első évet még viszonylag komoly veszteséggel zárták, 1993-94-ben ezt lényegesen csökkentették, s az előzetes adatok szerint 1995-ben szerény nyereséget értek el.
Egy harmadik módszerrel is csalogatják a külföldi tőkét, bár ezekben az esetekben nincs termelési vagy tulajdonosi kapcsolat a Videoton és a befektetők között. A kényszerű fogyókúra nyomán kiürített korábbi épületeket ipari parkként hasznosítják, azaz a megrendelő igényei szerint felújítják, majd bérbe adják külföldi cégeknek, például az Alcoa Closure Systems-nek, a Bericapnak, Fisher Rosemountnak és az Emerson Electricnek. Ezek a cégek mintegy 500 munkahelyet teremtettek eddig, köztük olyanokat, amelyek rendkívül igényes mérnöki feladatok ellátását – például magas műszaki színvonalat képviselő robotok, termelésirányító rendszerek karbantartását, továbbfejlesztését – követelik. Az így szerzett tudás is a magyar szellemi tőkét gyarapítja, és a többi magyar vállalattal meglévő, illetve kiépítendő kapcsolatokon keresztül, valamint az esetleges munkahely-változtatások révén a nemzetközi versenyképességet is javítja.
Az ipari park és egy korábbi termelési együttműködés sikerét egyaránt jelzi, hogy 1995-ben már egy tízezer-ötszáz négyzetméteres új csarnokot is kellett építeni az IBM részére, ahol nagykapacitású, azaz 1,2 illetve 1,7 gigabyte információ tárolására képes merevlemezeket gyártanak. Az ötezer négyzetméternyi pormentes és légkondicionált tiszta teret magában foglaló csarnok építésére a Videoton – az IBM által garantált bankhitelből – 15 millió márkát fordított. Az IBM további 40 millió márkát költött a legmagasabb műszaki színvonalat képviselő gépek beszerzésére. A termelés 1995 októberében indult, s a teljes kapacitás elérésekor – várhatóan 1996 második felében – az új gyár már 1000 embernek ad munkát. Mivel az IBM globális méretekben szervezi a tevékenységét, a legkülönbözőbb ázsiai, amerikai és európai országokból érkeznek az alkatrészek, s a készterméket is továbbszállítják majd a számítógépek összeszerelését végző gyárakba. A termelési sorozat itt is milliós nagyságrendű, ebből és a magas műszaki színvonalból következően szinte azonnal a tíz legnagyobb exportáló közé kerül a fehérvári IBM üzem.
A termelési együttműködések és az ipari park révén eddig mintegy 1 milliárd dollár értékű befektetést vonzott a Videoton, illetve Székesfehérvár. A következő évekre kidolgozott stratégia is erre a két pillérre épül. Az egyre magasabb nyugat-európai és észak-amerikai termelési költségek miatt a tőke új befektetési terepeket keres. Közép- és Kelet-Európa országai sok szempontból vonzóak, megoldást kínálnak a költségek leszorítására, s egyben új piacokat is jelenthetnek. Széles Gábor azonban arra számít, hogy Magyarországnál keletebbre már nem szívesen “kalandozna” a nyugati tőke, hiszen nem ismerik az eltérő politikai kultúrát, nincsenek olyan kapcsolataik, amelyekkel garantálhatnák például a pontos és megfelelő minőségű beszállítást, hiányos az infrastruktúra, a vezetők és a munkások többsége nincs tisztában a piacgazdaság követelményeivel, tehát hosszú és költséges tanulási folyamat áll még előttük, amit valakinek finanszíroznia kell. Röviden: nem az üzleti életben szokásos, többé-kevésbé kiszámítható kockázattal, hanem jóval nagyobb mértékű bizonytalansággal kell szembenézni ezekben az országokban.
Irány: Kelet
A Videoton viszont az elmúlt években egyrészt bizonyított a nyugati partnerek előtt, másrészt náluk jobban ismeri a tőlünk keletre eső régiót is. Ráadásul tízezer főnél többet nem is tudnak Székesfehérvárott foglalkoztatni, tehát a további növekedés csak úgy képzelhető el, ha a nyugati megrendelések egy részét a Videoton által szervezett és irányított ipari parkokban teljesítik. Első lépésben a Dunán akarnak átkelni, s például Szolnokon, Békescsabán tervezik új ipari csomópontok kialakítását. Ezután fokozatosan “terjeszkednének” Marosvásárhely, illetve az Erdélyen túli román területek, s még később Moldávia, Ukrajna, Törökország és a déli FÁK-országok felé. Ezzel tulajdonképpen a hagyományos utat “nyitnák meg” újra. A gazdaságtörténeti érdekességnél persze sokkal fontosabb, hogy a beruházások lényegesen bővítenék az egyes területeken a foglalkoztatási lehetőségeket, emelnék az életszínvonalat, s ezzel pótlólagos keresletet, illetve magasabb adóbevételeket generálnának. Sőt, Széles Gábor a tágabb összefüggéseket is hangsúlyozza: a gazdasági kapcsolatok fellendülése hozzájárulhat a politikai feszültségek enyhítéséhez, az érintett országok közötti megértés és együttműködés kialakulásához. Nemrégiben Iliescu elnökkel, az illetékes román miniszterelnök-helyettessel és miniszterekkel, valamint az UGIR – az ottani GYOSZ – vezetőivel is tárgyalt ezekről az elképzelésekről. Értékelése szerint olyannyira nyitott a román fél, hogy a diplomáciai csatornán előre kiküldött koncepció ismeretében – a külföldi vendégek fogadására szánt időt jóval meghaladva – mintegy 70 percet szánt az elnök a terv megvitatására, s a további tárgyalások folytatására már ki is jelölte a román résztvevőket.
Arra számítanak, hogy az eddigi tapasztalataik felhasználásával másoknál olcsóbban és gyorsabban hoznának létre, illetve működtetnének ipari parkokat. A piaci, s ezzel a foglalkoztatási lehetőségeket részben a külföldi befektetők hoznák – természetesen tőkével és technológiával együtt -, másrészt ők, hiszen a meglévő nyugati kapcsolatok révén megrendelésekhez juttatnák a parkokba települő magyar vállalatokat.
A sikeres növekedéshez alvállalkozók, bedolgozók széles hálózatát is ki kell építeni, elsősorban az ipari csomópontok közvetlen közelében. Ezzel egyrészt ki lehetne váltani a mai alkatrészimport többségét. Erre a nyugati partnereik is törekszenek, hiszen ezzel megtakaríthatnák a szállítási költséget, és a gyártás is lényegesen olcsóbb lenne, ha nem a német béreket és vállalási, szolgáltatási díjakat kellene fizetni. Másrészt az ipari parkok várfalán túl is terjednének a korszerű termelési eljárások, a minőségbiztosítási rendszerek, azaz több ezer kis- és közepes méretű vállalkozás vezetői és munkásai tanulnák meg, hogyan lehet teljesíteni a nyugati megrendelők igényeit. Széles Gábor ezért javaslatokkal bombázza a kormányt, hogy támogassa mind az ipari parkok, mind a bedolgozói hálózatok létrehozását.
Ki lesz az új gazda?
A nagyszabású elképzelések megvalósítása részben azon múlik, hogy ki lesz a Videoton-csoport új tulajdonosa. Az MHB ugyanis meg akar válni az időközben 74 százalékosra duzzadt részvénycsomagjától. (Az MHB és Széles Gábor csapata egy megállapodást kötött a vállalat átvételekor, amelynek részletei ugyan nem nyilvánosak, annyi azonban bizonyos, hogy egyes feltételeket a trió nem teljesített, ezért az MHB tulajdonhányada 66 százalékról 74 százalékra nőtt.)
Az MHB ebben az esetben is a tavaly kidolgozott általános stratégiát követi, azaz minden olyan korábbi érdekeltségét el akarja adni, ami nem tartozik szorosan egy kereskedelmi bank tevékenységéhez – hangsúlyozza Mohr László, a Risk Kft. ügyvezetője. Ráadásul a pénzintézeti törvény előírásai is ezt követelik, ugyanis a széles körben elterjedt vélekedéssel szemben nem kaptak egyedi felmentést a Videoton megvásárlásakor, azaz ők sem tarthatnak 51 százalékosnál nagyobb részesedést nem pénzintézeti tevékenységet folytató vállalkozásban. Másrészt az ilyen jellegű befektetéseik összértéke is magasabb volt a megengedettnél. (Eddig azonban az Állami Bankfelügyelet nem szankcionálta ezeket az eltéréseket.) Az eladást indokolja az is, hogy a Videoton nem hozott osztalékot, viszont valamilyen forrásból mindvégig finanszírozni kellett a 4 milliárdos befektetést, hiszen a bankok alapvetően nem a saját tőkéjüket, hanem a betétesek pénzét forgatják. Megítélésük szerint egyébként is most lehet, illetve érdemes eladni a Videotont, ugyanis eddig az átalakulás zajlott, amit nem lett volna szerencsés a tulajdonosváltással járó nehézségekkel hátráltatni vagy megakadályozni. Mostanra viszont beértek a talpra állítás eredményei, ezért kedvező árfolyamon értékesíthetik a részvényeiket.
A legtöbb elemző és Széles Gábor is úgy látja, hogy pénzügyi befektetők számára nem elég vonzó a Videoton. Ugyancsak egybehangzó vélemények szerint egy domináns külföldi szakmai befektető jelentkezése sem várható. Az átalakítás eddig annyira lefoglalta a vezetőket, hogy a tőkeszerkezethez még nem nyúltak hozzá, azaz az egyes társaságok által használt épületek és berendezések tulajdonosa a legtöbb esetben a Videoton Holding, a társaságok törzstőkéje alig haladja meg a törvényes minimumot. Ebből következően, ha egy szakmai befektető többségi részesedést szerezne a holdingban, azokat a társaságokat is ellenőrizhetné, amelyekben vagy tulajdonosként, vagy a termelési együttműködés meghatározó partnereként valamelyik vetélytársa is jelen van. Ezt a helyzetet viszont nem szívesen tartaná fenn egyetlen multinacionális cég sem, tehát a lehető legrövidebb idő alatt kivonulna, vinné magával nemcsak a gépeit, hanem a piacokat is, s ezzel jelentősen csökkenne a vállalatcsoport értéke. Mindezt előre ki lehet számítani, tehát egyetlen szakmai befektetőnek sem érdemes pénzt és vezetői energiát ölni a Videoton megszerzésébe.
Mindezek következtében a jelenlegi vezetők esélyei tűnnek a legjobbnak a Videoton megvásárlására. Másként fogalmazva: alapvetően befolyásolhatják az eladási folyamatot, nélkülük senki sem rúghat labdába. Mohr László viszont úgy ítéli meg, hogy ez a veszély nem fenyeget: Széles Gábor triója nem tarthatja kézben az értékesítést. Szerinte ugyanis reális lehetőség a külföldi szakmai befektetők jelentkezése is.
A rövidesen esedékes döntés több kérdésre is válaszol. Ezek közül talán a legegyszerűbb az, hogy az új tulajdonos új fejlődési pályára állítja-e a Videotont, avagy a jelenlegi vezetők tulajdonosként – esetleg továbbra is társtulajdonosként – folytathatják az eddigi átalakulási folyamatot, illetve megkezdhetik az ipari parkok és bedolgozók hálózatának kiépítését. Ez utóbbi elképzelések megvalósítását a nemzetközi gazdasági és politikai folyamatok mellett természetesen az is befolyásolja majd, hogy milyen pénzügyi-tulajdonosi hátteret tudnak teremteni a nagyszabású stratégiai elképzelések támogatására.
Ha a példa ragadós lenne
Nem kevésbé izgalmas, de nehezebben megválaszolható kérdés, hogy a “hagyományokat” követve, a deklarációk ellenére politikai szempontok alapján dönt-e az állami tulajdonban lévő MHB. Természetesen a korábbi évtizedekhez és a közelmúlthoz képest is lényeges változás, hogy a bank privatizálásra készül, s jelképes fizetésért dolgozó, tehát a piaci sikerben érdekelt vezérigazgató irányítja. Mindezek alapján talán reménykedhetünk abban, hogy nem a korábbi döntési tragikomédia újabb felvonásán kell keserűen nevetnünk az elkövetkező hetekben. Szerencsés esetben nagy valószínűséggel a Videoton is “szokásos” magánvállalattá válna, tehát a “hagyományokkal” szakítva nem a felső szintű politikai és gazdasági döntések hátulütőit szemléltetné “mintavállalatként”. A mostani pályázat igazi nyertesei pedig az adófizetők lennének; ha a példa ragadós lenne, az évtizedek óta töltögetett feneketlen zsák akár annyival kisebb is lehetne, hogy kevesebb adót kellene fizetnünk.
