Már a múlt év elején érezték a válság előszeleit a Szilánk Zrt. üvegipari csoportnál, és emiatt a hét cégből álló szervezetnél teljes funkcionális átszervezést hajtottak végre, hogy proaktív módon oldják meg a talpon maradást. A változási időszak alatt a vezetők mellé coachokat szerződtettek, hogy megkönnyítsék a nagyobb terhet vállaló kollégák munkáját. „Bár számunkra még felfedezetlen terület volt ez a világ, utólag egyértelműen sikeresnek könyveltük el a kezdeményezést, ezért az idén újra igénybe veszünk ilyen segítséget” – meséli a cég első tapasztalatait a területen Bessenyei Zsolt csoportszintű hr-vezető. Nemrég például az egyik fiatalabb felsőszintű vezető mellé hívtak segítséget, hogy az átszervezésből adódó megnövekedett felelősséget hatékonyabban tudja kezelni.
MÁS CÉLBÓL IS
A stressz menedzselése azonban csak az egyik lehetőség a sok közül, amelyben a vezetői coaching segíthet. A szakemberek elmondása szerint manapság a leggyakoribb feladat maga a vezetővé válás támogatása, illetve hogy miként lehet sikeres egy menedzser. „Ebbe a kategóriába többek között olyan problémák tartoznak, mint a nem megfelelő viszony a beosztottakkal, az elégtelen kommunikáció vagy az időbeosztás kezelése” – mondja Soltész Krisztina pszichológus, a Human Republic ügynökség vezetője. A szakember emellett hozzáteszi, hogy a válság miatt érezhetően megnövekedett az úgynevezett life coaching iránti igény. Ezeken az órákon a tanácsadó nem szorosan az ügyfél munkahelyi/üzleti problémáira fókuszál, hanem a munkateljesítményét közvetetten befolyásoló magánéleti problémái-ra. Soltész Krisztina szerint a krízisek során a többségnek nagy szüksége lenne profi segítségre, hiszen ilyenkor a normálisan az emberek fejében élő pozitív illúziókat kiszorítja a realitás, s emiatt a válság során gyakoribbak a szorongásos zavarok.
Azonban a cégek ilyenkor általában nem a Szilánk Zrt. által választott utat követik, sokszor a tanácsadói költségek megvágásának áldozatává válik a coachingra szánt keret is. Pedig a szakemberek egyöntetűen hangoztatják, hogy pont a nehezebb időkben lenne szükség a céges kulcsemberek motivációjának fenntartására. Kiss György Ádám, az Akcióorientált Coach Iskola alapítója szerint viszont tapasztalható némi javulás a cégek hozzáállásában. „Bár ezúttal is jócskán visszavettek az erre szánt keretből, azért jó néhányan megértették szükségességét. Például érdekes fejlemény, hogy manapság egyre több közepes méretű vállalat is felfedezte magának az eszközt.” Ezt tapasztalja Boér Tamás független coach is, akinek jelenleg is több olyan kkv-ügyfele van, ahol a tulajdonosok maguk kérték a segítséget. Példaként egy olyan vállalkozót említ, aki nulláról épített fel egy több-milliárdos céget, és rá kellett ébrednie, hogy egyedül nem tud már minden feladattal megbirkózni. „Most azon dolgozunk, hogy képes legyen feladatokat delegálni, és ne töltse ideje 70 százalékát az operatív teendőkkel” – számol be a tréner. A kkv-szektor azonban még inkább csak tapogatózik, ami nagyrészt a tapasztalatuk hiányának tudható be. Kiss György Ádám szerint ezt orvosolja, hogy az iskolájában tanuló diákok ingyen mennek el gyakorlatra kisebb cégekhez, így azok megtapasztalhatják az előnyöket. Igen gyakori, hogy az ingyenes „előétel” után többen fizetővendégekké válnak, annyira hasznosnak ítélik a próbaidőszakot.
Hogyan válasszunk coachot?
Kérdezősködjünk körbe olyan ismerősöknél, akik már foglalkoztattak coachot, és kérjünk referenciát!
Állítsunk össze egy listát a jelöltek nevéből!
Írjuk ki a megoldandó feladatot (tendereztetés), és hívjuk meg egy bemutatkozó beszélgetésre a jelölteket!
A
bemutatkozáskor ne csak a jelölt életrajzát és iskolázottságát nézzük,
sokkal fontosabb, hogy személyisége passzoljon a „problémás” vezető
habitusához!
Az iparági ismeretnél fontosabb a coach vezetői ismerete. Jó, ha esetleg a múltban saját vezetői tapasztalata is volt.
Érdemes
olyan coachot választani, aki hajlandó egy vagy akár több ingyen
próbaórát adni a vezetőnek. Így elkerülhető az összhang hiányából eredő
sikertelenség.
Coachok tekintetében ne garasoskodjunk (az átlagos
óradíj 60 ezer forint körül jár), érdemesebb inkább a drágább,
tapasztaltabb szakembert alkalmazni, ha passzol a feladathoz.
Azonban manapság sok cég kíván a nehezebben megfogható változásokhoz is konkrét mérőszámokat kialakítani, így egyfajta minőségbiztosítási rendszerrel hitelt adni az eredményeknek. Az E.On Hungária energiaszolgáltató vállalatnál például tavaly vezették be a Vezetői Tükör elnevezésű integrált fejlesztési programot, amelyben bizonyos irányelvek – például indokoltság, időkeret – mentén vehetnek igénybe ilyen szakembert a cég vezetői. A hatékonyságról a résztvevők, környezetük és a hr 360 fokos visszajelző rendszerrel kaphat képet. Hasonlóan ellenőriznek a Szilánk Zrt.-nél is, de Bessenyei Zsolt a kollégák és saját személyes tapasztalatában jobban hisz. „Minden sorozat után elbeszélgetek az alannyal és közvetlen munkatársaival, így hitelesebb képet kaphatok a fejlődésről” – vallja.
A Magyar Telekomnál sincs még kifejezetten a coaching folyamatokra kialakított komplex értékelési rendszer, Vásárhelyi Judit képzési-fejlesztési szakértő szerint jelenleg dolgozzák ki a közeljövőben bevezetésre kerülő megoldást. „Eddig inkább csak az éves rendes teljesítmény- és potenciálértékelésekkel kaptunk visszajelzést a fejlődésekről, azonban a nemzetközi gyakorlatot figyelembe véve haladunk a korral” – mondja. Külföldön nem ritka már, hogy a vezetők fejlesztésének e módjához is megtérülési mutatószámokat használnak, ezeket pedig a profibbaknak illik teljesíteni ahhoz, hogy hosszú távon is sikeresek legyenek. Komócsin Laura, az International Coach Federation helyi vezetőjének A business coaching megtérülése című publikációjából például kiderül, hogy az eszköz megtérülési mutatója (return on investment) átlagosan 4,7 és 5,6 közé tehető. Eszerint tehát egy teljes megbízásra költött 1 millió forint hozzávetőlegesen 5 millió forintnyi pluszbevételt generálhat. A Magyar Telekomnál a minőséget egyébként ez idáig a szerződtetett szakemberek szigorú előszelektálásával garantálták. A felső vezetők sajátos problémáira a hr-fejlesztési osztály egy 60 fős úgynevezett „coach bankból” válogathat, e személyek közül mindenki megfelel a távközlési cég által támasztott szigorú követelményeknek. Vásárhelyi Judit tíz éve követi figyelemmel a szakmát, és személyesen interjúztatja a pályázó coachok mindegyikét. A Figyelőnek nyilatkozó szakmabeliek egyöntetűen megerősítik ennek fontosságát, a személyes beszélgetést megnevezve a kiválasztás leghatékonyabb eszközének.
TÖBB VAS A TŰZBEN
A cégek a munkára sokszor meghívásos alapon írnak ki tendereket, ennek keretében a résztvevők röviden bemutatkoznak, és megpróbálják eladni magukat. A kiválasztás során a vállalatok általában a szakmai múltat és az ajánlásokat értékelik a legtöbbre. „A tanácsadói szegmenssel ellentétben az iparági ismeret itt általában másodrendű szempont, a jó coachoknak a menedzserekhez és problémáikhoz kell érteniük” – világít rá Kiss György Ádám. A szakmai tudásnál azonban kritikusabb tényező, hogy a szakember és a vezető között megfelelő összhang alakuljon ki, ennek hiányában kevés esély van a sikerre. Az összhang elérésének tesztelése érdekében például az első alkalmat gyakran ingyen vállalják a trénerek, de az sem ritka, hogy a vezető egyszerre több jelölttel kezdi el a coachingot, s csak a bemelegítés végeztével választja ki a hosszabb távú partnert.
