Magyarországon egyelőre még mindenki sakkozik a szabadnapokkal: hány napot emészt el a lakásfelújítás, a rokonlátogatás, a gyerek betegsége, és hány nap marad a nyaralásra? A Baker & McKenzie globális ügyvédiiroda-lánc munkatársainak ilyesmin már nem kell törniük a fejüket, csakúgy, mint egyre több amerikai és angol társuknak, akkor mennek szabadságra, amikor akarnak.
A korlátlan mennyiségű szabadnap nagyobb szabadságot jelent a munakhelyen is. Az ilyen rendszer bevezetése felelőséggel ruházza fel az alkalmazottakat, megvalósul az empowerment, a felhatalmazó vezetés.
Empowerment
Az empowermentre alapozott menedzsmentfilozófia sok vállalatnál egyelőre csak a jövő zenéje, hiszen önmegvalósításra törekvő, kezdeményező és felelőséget vállaló munkavállalókat feltételez, akiket felhatalmaznak az önálló munkavégzésre, döntéseikben főnökeik nem korlátozzák őket. A vezetés feladata az, hogy képessé tegye az alkalmazottakat az önirányításra.
A korlátlan szabadság intézményét a szervezetelméletek nyelvén „zéró-allokációs politikának” hívják. Ez a koncepció vízválasztónak tekinthető a korábbi autokratikus vezetési stílus és a felhatalmazó vezetés között, amely a munkatársi bizalmon és felelősségen alapszik.
Az ilyen cégeknél „felnőttként” kezelik az alkalmazottakat, saját maguk dönthetik el, mikor és hány napra mennek szabadságra. A döntésükért maguk vállalják a felelősséget, munkatársaikkal és az ügyfelekkel korábban egyeztetniük kell, az el nem végzett munka később javarészt rájuk vár.
A rendszer bevezetése mellett racionális érv is szól: a fáradt munkatársak termelékenysége nem növekszik, az ismétlődő túlórák alatt egyre kevésbé hatékonyan dolgoznak az emberek. Skandináviában már évtizedek óta léteznek úgynevezett „mentális egészség napok”, amelyeket akkor vehetenek ki a munkavállalók, ha egy kis felfrissülésre van szükségük.
Megtakarított órák
A rugalmas munkaidő kiküszöböli az unalommal telt munkaórákat is. Ha valakinek nincs semmi dolga, felesleges az irodában múlatnia a vánszorgó időt. Ha viszont egy fontos projekt miatt a munkavállaló több napig éjszakázik, a sikeres befejezés után lelkiismeret-furdalás nélkül pihenhet néhány napot.
A teljesítményorientált kultúrát erősíteni vagy meghonosítani kívánó cégvezetés számára óriási segítség lehet a szabadnapok korlátlansága. A szabadság egyéni beosztása ugyanis önállóságra nevel, az ilyen vállalatoknál pedig a munaktársakat teljesen magukra hagyják: a vezetés csak a teljesítménycélokat tűzi ki, hogy azt az alkalmazottak hogyan érik el, azt már nem írják elő. A korlátlan szabadság a “mély vízbe dobja” a munkavállalókat, ha valaki túl sokszor él vele, elúszik a munkájával.
Nem mindenkit motivál azonban az ilyen típusú rendszer, van aki jobban érzi magát, ha a biztonságot nyújtó előírásokat kell követnie. Sok vállalat ezért nem minden munkavállalójának teszi lehetővé, hogy korlátlan menniységű szabadnapot vehessen ki. Csak azoknál válik be a rendszer, akik motiváltak és elkötelezettek.
Korlátlan, mégsem élnek vele
Tapasztalatok szerint a bizalmon alapuló rendszert csak akkor működőképes, ha egy jól működő csapatnál vezetik be. Olyannál, ahol a munkatársak közel állnak egymáshoz, nemcsak hivatalos kapcsolat köti őket össze, és együtt dolgoznak a közösen elérendő célért.
Az esetek egy részében a korlátlan szabadság rendszere emiatt oda vezet, hogy a munkavállalók jóval kevesebb szabadnapot fognak kivenni, mint korábban. Úgy érzik ugyanis, hogy cserben hagyják a többieket, ha nincsenek bent a munkahelyükön. Ilyenkor frusztrációhoz vezet az új rendszer, a munkatársak kimerültek, és teljesítményük jóval alacsonyabb, mint korábban.
