Tendernyertes címmel első alkalommal készült el a hazai ATL-ügynökségek new business tevékenységét értékelő kutatás. Magyar tulajdonban álló és hálózatos ügynökségek egyaránt szerepeltek a felmérésben, amelyet a jövőben médiaügynökségi, valamint az online és BTL-terület képviselőivel is ki szeretnénk egészíteni, teljes piaci benchmarkot kínálva a kommunikációs iparág szereplőinek. A hazai reklámpiacon egyedülálló vizsgálat keretében azt jártuk körül, hogy a reklámcégek üzletfejlesztési, ügyfélszerzési, ügyfélmegtartó stratégiája milyen hozzáadott értéket képvisel az ügynökségek tevékenységstruktúrájában. Cikksorozatunk első részében a kutatás olyan aspektusait ismertetjük, amely az intenzívebb versenykörnyezet hatásait, az ügynökség klientúráját, ügyfélkapcsolatát, a new business stratégia és pozíció létét elemzi.
A hazai reklámipar már nem növekszik olyan dinamikus mértékben, mint az aranybányaként emlegetett kilencvenes években. Sőt! A reklámgazdaságot kutatók – TNS Media Intelligence, Szonda Ipsos, MediaLab – álláspontja szerint az idei évben a GDP 7, a fogyasztás 8-9 százalékos visszaesését a médiapiac 20-25 százalékos csökkenése kísérheti.
A piaci lehetőségek folyamatos zsugorodása mellett a világgazdasági recesszió egy újabb hideg zuhany azoknak az ügynökségeknek, amelyek a reklámpiac növekedésének végtelen fejlődésére építették stratégiájukat. Többek – főként a worldwide ügynökségek – eddig nem igazán voltak rákényszerítve az új ügyfelek szerzésére, így nem alakulhatott ki az ügynökségen belül valódi kereskedelmi orientációjú cégkultúra.
Ennek a korszaknak vége!
Mára teljesen világossá vált, hogy a kommunikációs piacot átható turbulens változások következményei egyenként is megkérdőjelezik a kialakult sémákat, együttes hatásuk pedig egész biztosan új megközelítéseket kíván. A reklámcégeknek egyre zordabb pénzügyi nehézségekkel kell szembesülniük, mivel nincsenek új belépők, a bent lévők csökkentik a kreatív- és médiaügynökségi büdzséket, az ügynökségi piac pedig cégszámban „túlfejlődte” magát. Míg egyesek úgy próbálják átélni ezt a korszakot, hogy költséghatékonyabb módon „szervizelik” ügyfeleiket, mások az egyre fokozódó versenyben természetesebben élik meg a reklámrecesszió okozta konszolidációs folyamatokat. A Team például a financiális kondíciók beszűkülése okán került padlóra, mások, például az Ogilvy Action és az Ogilvy One a munkafolyama-tok racionalizálásával és létszámcsökkentéssel próbált kijönni a hullámvölgyből.
Váltásra késztetve
Az intenzívebbé váló versenykörnyezettel kapcsolatos kérdésünkre adott ügynökségi válaszok arról árulkodnak, hogy a szereplők igenis tudatában vannak annak, hogy a gazdasági válság szervezeti, struktúra- és stratégiaváltásra készteti őket! Abban a megkérdezettek körében szinte teljes az egyetértés, hogy míg a hazai reklámkorszak korábbi állapotában egy jól elkészített ügynökségi prezentáció elegendőnek bizonyult a kapcsolatteremtéshez, illetve az ügynökség fejlődéséhez, a jelenleg uralkodó üzleti környezetben a new business technikák szélesebb analitikai eszköztárára kell építeni a hosszú távú versenyelőny és az üzleti siker érdekében.
Az első kérdésre adott válaszokból még az is kiolvasható, hogy a megkérdezett ügynökségi képviselők nem egyértelműen ítélik meg, hogy a gazdasági recesszió a nemzetközi hátterű vagy a hazai tulajdonban lévő reklámcégek ügyfélviszonyait érinti-e inkább. A második kérdésünkre adott válaszokból pedig az derül ki, hogy a többség – majd háromnegyedük – aktívan készül a piaci iramváltásra, hiszen tudatosult bennük, hogy az a reklámügynökség, amely képes a folyamatos innovációra és képes alkalmazkodni a megváltozott körülményekhez, megszilárdíthatja piaci pozícióit.
Több lábon
Úgy tűnik, hogy a recesszió nem tizedelte meg az ügynökségek ügyfélkörét, hiszen azok számával a megkérdezettek elégedettek, ugyanis 84 százalék válaszolta, hogy az ügyfélportfóliója kellően diverzifikált, s csupán 16 százalék vallotta, hogy 1–3 ügyfél „uralja” az ügynökséget. A cégek azonban rákényszerülnek a folyamatos tendereken való részvételre, még a hálózatos ügynökségek sem alapozhatják üzleti modelljüket a nemzetközi központban nyert ügyfeleknek nyújtandó kommunikációs megoldásokra, a független ügynökségeknek pedig létérdekük a pályázatkiírások figyelemmel kísérése.
A kutatás során azt is feltérképeztük, hogy az elmúlt évben hány tenderen és mennyire sikeresen zárt az ügynökség. Nyolc azt válaszolta, hogy 1–4 tenderen indult, amelyen 75 százalékos sikerességgel vett részt, három cég 5–10 tenderen 50 százalékos eredménnyel zárt, míg a megkérdezettek közül két szereplő több mint 10 tenderen indult, és ezek 40 százalékát koronázta siker. Bár a megbízások formájára nem kérdeztünk rá, a sikeres „ügyfélhuntinghoz” több út is vezethet. Az ügynökségek közbeszerzési pályázaton, meghívásos versenyprezentáció, esetleg projektalapú – kampánymegbízás, eseti megbízás – együttműködés keretében tudják bővíteni ügyfélkörüket.
De nem elég egy ügyfelet megnyeri, meg is kell tartani! A két fél kapcsolatát boncolgattuk a következő kérdés keretében.
Kapcsolatban
Még a nemzetközi szintéren edződött, egymás felé évtizedekig elkötelezett felek között is előfordul, hogy az ügynökség kreatív stílusa, ötletkapacitása már nem képes frissen tartani a hirdető márkakommunikációját, vagy a bizalmi faktor, az a bizonyos „chemistry” illant el. Ilyen sok évtizedes kommunikációs házasságok bomlottak fel a közelmúltban. Elég, ha csak a Wieden & Kennedy és a Starbucks, a Lowe és a Stella, valamint 48 év után a BBDO és Pepsi elválására gondolunk.
Hazánkban a megkérdezett ügynökségi szakemberek a kapcsolat megromlásaként, esetleg a szakítás okaként elsősorban a nem kellő hatékonysággal működő kommunikációt hozzák fel legfőbb érvként, amelyet a folyamatos visszajelzés hiánya, a nem megfelelően artikulált kommunikációs célok, humán-infrastrukturális gondok, a teljesítményértékelési rendszer (key performance index) hiánya, az ügynökség kezdeményezőkészségének hiánya, az ügyfél gyors ütemű növekedése, végül a szektorsemlegesség kérdésköre követ.
Új ember
Ebben a vészterhes, az ügyfelekért ádáz harcot vívó környezetben egyre jobban felértékelődnek az üzletfejlesztési, ügyfélszerzési, ügyfélmegtartó – egyesek szerint klasszikus sales tevékenységet ellátó – new business szakemberek. Bár hasonló területekről van szó, a new business tevékenység csupán az egyik részhalmaza az üzletfejlesztésnek. Több hazai ügynökség vezetősége döntött úgy – például a McCann Erickson, korábban a Grey, a közelmúltban az Euro RSCG és a Café Interactive –, hogy új, new business pozíciót létrehozva kíván harcba szállni az ügyfelekért.
A kutatásban részt vevő ügynökségi oldal válaszaiból az tűnik ki, hogy a new business szerepkört Magyarországon is egyre fontosabbnak tartják, ám a szakember külön pozícióban való alkalmazását illetően még egy edukációs folyamat elején tartunk. A korábban meglehetősen súlytalannak vélt posztot illetően kedvezőbb a helyzet, hiszen a megkérdezett ügynökségek több mint fele válaszolta, hogy az ügyfélszerzést külön pozícióban dolgozó szakember segíti, aki vagy csak a new businessért, vagy a cég teljes üzletfejlesztéséért felel. A megkérdezettek 23 százaléka a jövőben külön pozíció létrehozását tervezi, ám jelenleg az ilyen típusú tevékenységet az accountoldal, elsősorban az ügyfélkapcsolati igazgató intézi, míg 23 százaléknál jelenleg nincs és nem is terveznek külön new business pozíciót.
Arra nem kérdeztünk rá, hogy aki nem alkalmaz ilyen szakembert, az miért nem teszi, de informális beszélgetésekből az derült ki, hogy a pozíció nagyobb mértékű elterjedésének egyik legfőbb gátja a pénzhiány.
Változó stratégia
A kutatásban részt vevők háromnegyede elmondta, hogy van new business stratégiája. Elsősorban külföldön előforduló jelenség, de a hazai ügynökségek esetén sem ritka az, hogy az ügynökségek igencsak szokatlan módját választják az ügyfélszerzésnek. John Steel: The art of selling ideas and winning new business című könyvében számos példát hoz arra vonatkozóan, amikor a tenderen való sikeres szereplés reményében érdekfeszítő és látványos show-elemekkel turbózták fel az ügynökségek a sótlan prezentációkat. Ilyen merész húzást tett a British Airways ügynöksége, mikor a prezentációs környezetnek helyet adó irodabelsőt stílszerűen egy reptérré változtatta, a sydney-i BBDO pedig az ötödik emeleten zajló prezentáció mellé emeltetett be egy Mitsubishit.
Hazánkban korábban a Carbon Group nyilatkozott úgy, hogy időről időre szokatlan elemekkel próbálja felturbózni tenderstratégiáját. A Sensation Event Marketing például interaktív online rendezvényszervező nyereményjátékot indított, amelytől új ügyfelek megnyerését várták, s mindezt a játékban elért eredmények fejében kedvezményekkel kívánták elősegíteni.
A kutatás első részét azzal a gondolattal zárhatjuk, hogy a reklámpiacot ért változások, a piac érettségi szintje, de legfőképp a szűkülő hirdetői büdzsék miatt egyre megkerülhetetlenebb lesz az ügynökségeknek az üzletfejlesztési, ügyfélszerzési stratégiáért felelős poszt struktúrába illesztése.
Következő számunkban a new business szakember feladatköreire, az ügynökségek saját önkommunikációs tevékenységének üzletépítésben betöltött szerepére, továbbá az ügynökségválasztás kritériumaira összpontosítunk.
