Midőn Csung Mong Ku 1999 márciusában a Hyundai Motor vezérigazgatója lett, az autóiparban mindenki csak legyintett. Csungra – a Hyundait alapító néhai Csung Dzsu Jung legidősebb élő fiára – úgy tekintettek, mint színtelen vezetőre, aki csak a status quót fogja prolongálni: a Hyundai üzemeiből japán autók gyenge másolatai kerülnek ki, elárasztva a dél-koreai piacot. A 63 esztendős Csung a Hyundai garanciális szolgáltatásokkal foglalkozó divíziójánál töltötte karrierje jó részét, márpedig e poszton nem volt szüksége sem nagyszabású stratégiai elképzelésekre, sem arra, hogy csatákat vívjon az igazgatóságban. Ő lenne az – kérdezték annak idején sokan -, aki majd új életet lehel az összeomlás szélén álló autógyárba? Igaz, a Hyundai Motor odahaza piacvezető volt, a fontos külföldi piacokon viszont a silány minőséggel szerzett magának kétes hírnevet – az ajtók nem záródtak rendesen, a karosszéria zörgött, a motorok rosszul gyorsultak -, ráadásul veszteséget termelt.
MEGLEPETÉS. Csung azóta rácáfolt a kétkedőkre. Kiderült, hogy az erőtlennek gondolt vezérigazgató valódi programmal rendelkezik, s kész a Hyundai vezetői számára szokatlan eszközöket alkalmazni a siker érdekében. Néhány nappal hivatalba lépése után ellátogatott a félsziget délkeleti csücskében található ulszani óriásüzembe, ahol a dolgozók megrökönyödésére – akik korábban alig láttak vezérigazgatót – lement a gyártócsarnokba, s közölte, hogy be akar nézni egy Sonata szedán motorházteteje alá. Nagyon nem tetszett neki, amit látott: a vezetékek és a tömlők össze-vissza tekeregtek, a csavarok négy különböző színben virítottak. Ilyen hanyagság egy japán autóban elképzelhetetlen. Csung ott helyben utasította az üzemvezetőt, hogy a csavarokat fessék egységesen feketére, s elrendelte, hogy egyetlen autó sem kerülhet ki a gyárból, amíg a motorházban nincs minden rendben. Az üzemvezető máig emlékszik főnöke szavaira: “Vissza kell menni az alapokhoz. A túlélés egyetlen módja az, ha a minőséget a Toyota szintjére emeljük”.
Az elmúlt pár évben a Hyundai nagy utat tett meg. A design és a minőség megerősítésének, valamint az amerikai fogadtatás látványos javulásának köszönhetően a tavalyi első tíz hónapban 1,34 millió járművet adott el, 8 százalékkal többet, mint a megelőző év azonos időszakában. A legjobban az Egyesült Államokban nőtt az értékesítés, ott november végéig 322 ezer darab Hyundai talált gazdára, 2000 első tíz hónapjához képest 42 százalékkal több. A tavalyi mérleg az előzetes becslés szerint 13,2 milliárd dollárnak megfelelő árbevétel mellett 860 millió dolláros, az egy évvel korábbinál 65 százalékkal magasabb nettó nyereséget mutat majd. A profitnövekményből 40 százalékot az amerikai eladásokból származó nyereség emelkedése tesz ki. A csodás eredményektől felbuzdulva Csung tervbe vette egy amerikai üzem megnyitását, habár a dátumot egyelőre nem határozták meg. Emellett a tervezési folyamat is egyre inkább átkerül az Egyesült Államokba, a következő fejlemény az lesz, hogy tesztpálya létesül a Mojave sivatagban.
Időközben a Hyundai a koreai gazdasági változások jelképe lett. “Nem minden vállalat húzott hasznot az ázsiai válságból úgy, hogy piaci pozícióját sikerült otthon és külföldön egyaránt erősítenie, de a Hyundai képes volt erre – mondja Csu Vu Dzsin, a szöuli egyetem professzora -, s ami ennél fontosabb, megvan az esélye, hogy még jobban előretörjön”.
Az ulszani látogatás nyomán fogott hozzá Csung ahhoz, hogy a koreai autógyárat globális szereplővé változtassa. Hónapokon belül létrehozta a minőségellenőrző részleget, átalakította a menedzsmentet, elcsábított néhány vezető amerikai tervezőt, és magához ragadta a Hyundai Motor ellenőrzését a Hyundai Group anyavállalattól, amelynél hagyomány, hogy a nyereséges cégekből finanszírozzák a gyengéket. Tavalyelőtt eladta a Hyundai Motor 10 százalékát a DaimlerChryslernek azzal a céllal, hogy stratégiai szövetség épüljön ki. Bár a partnerség igazi gyümölcsöket még nem hozott, hosszabb távon a Hyundai hozzájuthat a német-amerikai technológiához.
A Hyundai még 1998-ban felvásárolta a Kia Motors Companyt – mindössze 910 millió dollárért, mert a válság idején így mentek arrafelé a dolgok -, Csung pedig arra törekedett csapatával, hogy növelje a két vállalat piaci súlyát. “A közös működéssel nemcsak az alkupozíciónk lett jobb, de ki tudtuk játszani egymás ellen az alkatrész-beszállítókat, rákényszerítve őket arra, hogy versenyezzenek a minőségért” – mondja Han Szang Dzsun, az ulszani gyár főmérnöke.
Magyar rally – összeszerelés Soroksáron?A Hyundai Motor Company eladási rekordjával párhuzamosan a magyarországi értékesítés is meglódult a gazdagabb választéknak és a jobb árszintnek köszönhetően. Tavaly Magyarországon összesen 1279 Hyundai gépkocsit adtak el. Ebből 556 volt a személygépkocsi, túlnyomó többségben kis- és alsó középkategóriás négykerekű: 243 Atos és Atos Prime, illetve 263 Accent. Haszonjárműből összesen 723 darab fogyott. Mindez az előző év teljesítményének több mint két és félszeresére rúg, miután a Hyundai Auto Hungary 2000-ben összesen csak 200 személyautót és 306 haszonjárművet értékesített.
Tóth Sándor, a Hyundai Auto Hungary ügyvezető igazgatója szerint az idei szezon jól indul, a tervek is merészek, 2002-ben legalább 2300-2500 autó értékesítésére készülnek. A nagyobb forgalmat a tavaly még 23 egységből álló országos dealer-hálózat 31-32-re való felfejlesztésétől várják. A középtávú cél pedig 35-42 elemű márkakereskedői hálózat kialakítása.
A magyar piacon – csakúgy, mint világszerte – áttörést várnak az új dízelmotoroktól, amelyek az újév első napjaiban megérkező gépkocsikkal immár hazánkban is megjelennek. Évek óta tolódik Magyarországon a Hyundai haszonjárművek összeszerelésének beindítása, amiről 1999-ben kezdte meg a tárgyalásokat a gyártó és a hazai forgalmazó. Tóth Sándor szerint e téren egyhamar nem várható változás, mert a telephely ugyan a Soroksári úti bázison rendelkezésre áll, de a koreai partnerekkel még nem tudtak megállapodni az összeszerelés üzleti feltételeiről.
IRÁNY AZ USA! A kezdeti szerkezetátalakítási lépések után Csung visszatérhetett volna a tradíciókhoz, úgy döntve, hogy a minőségellenőrzés és a megtakarítások révén olcsóbb koreai autókkal árasztja el a világot. Ő azonban mélyrehatóbb változást akart a Hyundainál. Felfuttatta a kutatás-fejlesztési tevékenységet – tavaly 1,4 milliárd dollárt költöttek erre, 20 százalékkal többet, mint 2000-ben -, hogy az autók ne csak árban, hanem minőségben is versenyképesek legyenek. A fő “harctérnek” az Egyesült Államokat választotta.
Emiatt gyökeresen át kellett alakulnia a vállalatvezetési szemléletnek, hiszen a koreai menedzserek most először voltak kénytelenek elfogadni, hogy amerikai kollégáik javaslatai szerint cselekedjenek. Csung ugyanakkor eltökélte, hogy olyan modelleket fognak gyártani, amelyek megdobogtatják az amerikai autósok szívét. Ennek érdekében a kaliforniai tervező csapatnak példátlanul nagy mozgásteret adott a cég első hobbiterepjárójának kifejlesztésekor.
Az eredmény a Santa Fe modell lett, amelynek mára igazi tábora alakult ki az Egyesült Államokban. Az autósok a stíluson túl a minőséggel is maximálisan elégedettek. Ezt a véleményt támasztja alá az amerikai autópiac fő tekintélyének számító J.D. Power & Associates jelentése, amely szerint az elmúlt négy évben a Hyundai minősége 28 százalékkal javult, míg az autóipar egészéé csak 14 százalékkal. “A Hyundai elképesztően nagy munkát végzett” – szögezi le Brian Walkers, a J.D. Power gyártmányvizsgálatért felelős igazgatója.
Fontos lépés volt a Hyundainál korábban nem létező minőségellenőrzési főnöki poszt létrehozása. A tisztségbe Csung döntése alapján a vállalat egyik veteránja került, a legfrissebb Sonata szedánt kifejlesztését vezető Kim Szang Kvon. Kim első dolga az volt, hogy összeállítson egy minőségellenőrzési bibliát. Az amerikai és japán autógyárak kézikönyveinek áttanulmányozása után ő és százfős csapata készített egy saját változatot a Hyundai számára. A könyv pontosan meghatározza, kik a felelősek a gyártási folyamat egyes szakaszaiért, milyennek kell lennie az eredménynek, továbbá ki ellenőrzi és hagyja jóvá a teljesítményszintet. Hogy az új elvárásrendszer meghonosodjon, Kim ünnepélyes fogadalomtételt rendezett, ahol a Hyundai és a Kia mind a 380 részlegvezetője “felesküdött” a könyvben előírtakra.
Miután a minőségellenőrzés ügye rendeződni kezdett, eljött az ideje, hogy Csung a sikeres autók kibocsátására koncentráljon. Mint mondja, “figyelemfelkeltő modellek kellettek, hogy javítsuk imázsunkat”. A Hyundai még 1991-ben tervezőstúdiót nyitott a kaliforniai Fountain Valley-ben, s odahívta a korábban a Chryslernek és a Mercedes-Benznek dolgozó Andrew Kortot és az előzőleg az ASHA Corp. alkatrészgyártó cégnél alkalmazásban lévő Derek S. Sancert. Kort és Sancer feladata az volt, hogy tanulmányautókat tervezzenek autókiállításokra. Aztán 1995-ben a Hyundai vezetői közölték velük, hogy kell nekik egy hobbiterepjáró. A két tervező akkor épp egy olyan tanulmányautón dolgozott, amelynek a Ducati motorkerékpár lett volna az alapja. Elképzeléseiket részben átvitték az új projektre, s ebből született meg az egyedülálló kinézetű Santa Fe.
AMERIKAI ÍZLÉS SZERINT. A munka még bőven tartott, amikor a Toyota és a Honda piacra dobott két, külsőre a Hyundai által tervezetthez hasonló modellt, a RAV4-et, illetve a CR-V-t. A Hyundai mindkettőből vett több darabot, aztán szétszedték a kocsikat, hogy kiötölhessék a majdani Santa Fe megkülönböztető jegyeit. “Megnéztünk minden belső és külső alkatrészt, és próbáltunk javítani rajtuk” – meséli Sancer. Sikerült is egy sor újítást alkalmazniuk, így például külön csatlakozó jutott a mobiltelefonoknak, a pohártartóba pedig az egyliteres üdítősüveg is elfér.
Persze a Santa Fének az autópályán is fel kellett vennie a versenyt a rivális modellekkel. Ezért szélesebbre és hosszabbra építették, ami okos húzásnak bizonyult, mivel a RAV4-et és a CR-V-t sokan túl kicsinek tartották. Sancer és Kort emellett erőt sugalló vonalvezetést adott a motorháztetőnek és a ajtópaneleknek – azóta ezt a designelemet átvette többek közt a Toyota és a Nissan Motor is. Odahaza Koreában Park Dzsong Szuh tervezési főnöknek külön harcot kellett vívnia a Santa Fét túl extravagánsnak ítélő konzervatív menedzserekkel, hogy Kort és Sancer elképzelése megvalósulhasson. “Az embereknek nagyon határozott véleményük van a Santa Féről – mondja Kort -, egyeseknek nagyon nem tetszik, viszont legalább látni lehet a különbséget”.
Lényeges döntés volt a Hyundai részéről, hogy ki kell elégíteni az amerikai autósok lóerőigényét. Míg a RAV4 és a CR-V egyaránt kétliteres, négyhengeres motorral kapható, addig a Santa Fét 2,7 literes V6-os motor hajtja. “Ez nyerőnek bizonyult” – állítja a globális marketinget irányító Li Hjung Keon. A 2000 őszén debütáló Santa Fe valóban gyors sikert aratott. George H. Glassman Hyundai-márkereskedő szerint “nemcsak az ár az érdekes, hanem a stílus, az érték és a garancia is”. Azért az ár jelentőségét sem szabad alábecsülni. A Santa Fe átlagosan 21 ezer dollárba kerül, és még a négykerék-meghajtású, blokkolásgátlóval, bőrüléssel és CD-lejátszóval ellátott modellért is jóval kevesebbet kérnek a hasonló felszereltségű más autók 42 ezer dollár körüli áránál.
A sikeren felbátorodott Hyundai következő lépésként a legnagyobb piaci szegmensben, a családi szedánok kategóriájában akar nyomulni. A vállalat marketingstratégiája ez év nyaráig főként a Sonatára irányul, amely az amerikai piacon a legkeresettebb modellekkel, a Honda Accorddal és Toyota Camryval versenyez. Tavaly a Sonata új külsőt és motort kapott, s ennek köszönhetően novemberben 5923 darabot adtak el belőle az Egyesült Államokban, szemben az egy évvel korábbi 2881 darabbal. A siker egyik oka az, hogy a V6-os Sonata a maga 20 ezer dolláros árával ugyanannyiba kerül, mint az Accord és a Camry négyhengeres változata. A most futó modellt Dél-Koreában tervezték, a következőt viszont már az Egyesült Államokban fogják megálmodni.
IMÁZSVÁLTÁS. Eddig tehát minden rendben volna: Csung és csapata jóvoltából a Hyundai megújította imázsát, s olyan autókkal állt elő, amilyeneket az emberek akarnak. A következő kérdés az, hogy a mostani Hyundai-tulajdonosok hűek maradnak-e a márkához, amikor lecserélik autójukat. Egy amerikai autóipari vezető szerint a Hyundai “úgy kezdte, mint a japánok: olcsó autókat kínált. Idővel a japánok meg tudták győzni a fogyasztókat arról, hogy többet fizessenek. Vajon a Hyundai képes lesz-e felvinni az árakat?”. Tény, hogy a Hyundai név még mindig sokak fülében nem cseng túl jól. A Santa Fével végzett vakteszt után a járművel elégedett autósok úgy nyilatkoztak, hogy 5-10 ezer dollárral alacsonyabb árat tartanak indokoltnak azért, mert Hyundai-gyártmányról van szó.
Egy másik kérdés a Hyundai által az Egyesült Államokban kínált 10 éves garanciát érinti. A garancia bevezetése nagyszerű lépés volt, mivel meggyőzte az amerikaiakat, hogy adjanak több esélyt a Hyundai-autóknak. Csakhogy a vállalatnak valamikor visszakoznia kell, mert a garancia fenntartása túl költséges lesz. Finbarr ONeill, a Hyundai Motor America elnök-vezérigazgatója arról tájékoztat, hogy a garancia a 2005-ös modellévig érvényben lesz. Úgy véli, ezt követően az eladások nem fognak visszaesni. “A garancia lehetővé tette, hogy felkerüljünk az emberek bevásárlólistájára. De autót nem a garancia miatt vesznek.”
Bármennyit köszönhet is a Hyundai Csungnak, a vezérigazgatónak még mindig vannak bírálói. Sokan kételyeiknek adtak hangot, amikor tavaly júliusban elmozdította posztjáról Li Kie Ant, a Hyundai Motor köztiszteletben álló elnökét, s helyére egyik közeli munkatársát, a DaimlerChrysler-szövetség ügyében tárgyaló Kim Dong Dzsint ültette. “Azt hiszem, olyanokkal veszi körül magát, akik mindenben helyeselnek neki” – mondja Li Dzseong Dzsa, a HSBC Securities szöuli elemzője. További aggodalomra adhat okot, hogy Csung ambiciózus expanziós tervei miatt a Hyundai – a régi csebol-hagyomány szerint – a piaci részesedést esetleg fölébe helyezi a nyereségnek. Csung csakugyan azt tűzte ki célul, hogy az évtized végéig a Hyundai és a Kia együttes kapacitása évi 5 millió darabra nőjön a jelenlegi 3 millióról. A Hyundainál azzal érvelnek, hogy az öldöklő versenyben a túléléshez legalább 1 millió autót kell gyártani mindegyik járműkategóriában. Csakhogy ez a stratégia ahhoz vezethet, hogy a vállalatnak rengeteg eladatlan autó marad a nyakán.
Tagadhatatlan mindazonáltal, hogy Csungnak köszönhetően alapvetően módosult a Hyundai Motor nemzetközi megítélése. Jól látszik ez a vevőkör változásán. Korábban szegényebb és gyakran rossz hitelképességű emberek vásároltak Hyundait. A mai vevők viszont ONeill szerint megnézik a Honda, a Nissan és a Toyota kínálatát is. Glassman márkakereskedésében az is előfordul, hogy Lincolnt vagy Mercedest hoznak csereautóként. “Jelenlegi vevőink – mondja ONeill – magasabban képzettek és nagyobb jövedelműek, mint az öt, vagy akár csak az egy évvel korábbiak”.
VESZÉLYES NÖVEKEDÉS. Otthon, Koreában Csung bizakodva néz a jövőbe. “Kilátásaink mindaddig jók, amíg értéket nyújtunk az árért” – mondja. Célja az, hogy 2010-re a Hyundai a világ öt legnagyobb autógyára közé kerüljön. Ez azonban csak úgy fog sikerülni, ha ellenáll a kísértésnek, hogy túl sokat markoljon. Ezt a végzetes hibát sok koreai vállalatvezető elkövette már. Ha elrettentő példát keres, Csungnak nem kell messzire mennie: saját apja alapította a legnagyobb koreai konglomerátumot, amely ma adósságteher alatt roskadozik.
