Sokan megkérdezték annak idején Ürge Lászlótól, miért adták el a biotechnológiával foglalkozó ComGenexet, vajon bajban volt-e a cég. „A magyar cégtulajdonosok számára nem eléggé ismert az értéknövelő stratégia, vagyis, hogy ha eladják az általuk felnevelt céget, sokkal többet kereshetnek annál, mint amennyit nyereség formájában valaha is ki tudtak volna venni belőle” – magyarázza Ürge László. Ő a Darvas Ferenc főtulajdonos nevével fémjelzett, s az amerikai Albany Molecular Research Inc.-nek (AMRI) 11 millió dollárért értékesített ComGenex (Figyelő, 2006/6. szám) vezérigazgatója volt, most pedig a ComGenex egykori tulajdonosai és menedzsmentje által életre hívott ThalesNano nanotechnológiai vállalkozásban (Figyelő, 2007/7. szám) tölti be ugyanezt a szerepet.
Rajz: RedDotCorbis
CSEKÉLY VONZERŐ. Tobias Mansel-Pleydell, a Concorde Vállalati Pénzügyek – a középvállalatokra fókuszáló M&A International hálózat magyar tagja – ügyvezető partnere is úgy látja, a magyar középvállalatok, még ha vannak is kivételek, inkább nem növekednek, ha ahhoz tőkét kellene bevonniuk. Az pedig, hogy valaki „felneveli” a cégét, a kellő pillanatban eladja, majd az így kapott tőkével újat indít, kifejezetten ritka. Pedig ez természetes lenne: más menedzsmentkészségek kellenek egy cég első éveiben, illetve akkor, amikor az már elért egy szintet.
Tőkebevonáskor elsősorban a fejlett piacokon honos cégek jönnének szóba vevőként, ám az ügyletek létrejöttét az is nehezíti, hogy ezek nem hozzánk vonzódnak elsősorban. „Az olasz cégek számára Románia a fő célpont, Magyarország csak a második helyen áll” – mondja Davide Eugenio Milano, az Arietti & Partners tanácsadó cég képviselője. Jan P. Hatje, a hamburgi Angermann munkatársa szerint ügyfeleik első választása Lengyelországra esik. „Két fő mozgatórugója van az akvizícióknak: a vevő vagy olcsó munkaerőt keres a gyártási költségek csökkentése érdekében, vagy piacot kíván szerezni” – tapasztalja a Németországban és Ausztriában aktív tanácsadó. Márpedig a magyarországinál már van olcsóbb munkaerő az Európai Unión belül is, a piac pedig az ország méreténél fogva kicsi.
„Ma már nem annyira az olcsó, inkább a képzett munkaerő miatt jönnek ide. Egy képzett technikus például a németországinak az egyharmadába kerül, de a termelékenysége több mint egyharmada a németnek” – veti ellen Tobias Mansel-Pleydell. Szerinte a kis piacot sem kell tragikusan felfogni. „Tízmillió fogyasztó azért tízmillió fogyasztó” – jegyzi meg. Arra a kérdésre, vajon nem az itthoni lelassult növekedés akadályozza-e a vételeket, Nagy Kálmán, a Concorde Vállalati Pénzügyek partnere így reagál: a stratégiai befektetők hosszabb távra terveznek.
S tényleg, lehet piacot venni nálunk is. Ezt tette például az osztrák posta a Road Parcel Kft. és a Merland Expressz Kft. megszerzésével (lásd a keretes írást). „Minden környező országban vásárol cégeket az Österreichische Post AG, az a célja, hogy ezek együttműködése révén régiós szolgáltatóként léphessen fel” – mondja Farkas Richárd, a Road Parcel ügyvezető igazgatója.
Piacot szerzett az osztrák Epamedia is a Csányi Sándor főtulajdonos nevével fémjelzett Multireklám Zrt. megvásárlásával. A céggel korábban is meglévő érdekeltségeit – Outdoor, Akzent Media, Magnum Megaboard – egészítette ki, s így a közterületi reklámpiac legnagyobb szereplőjévé vált Magyarországon. „Mindig van olyan ajánlat, amit az ember nem utasít vissza” – indokolja az eladói döntést Tombor András, a Multireklám volt vezérigazgatója. A Multireklám mindeddig a vevői oldalon jeleskedett: tavaly és az idén három céget is vásároltak Romániában. Ezeket az Epamedia nem vette meg, úgy tudjuk, azért, mert így is magas az ottani piaci részesedése, tehát a vétel elé akadályt gördíthetett volna a versenyhivatal. Ezekre az érdekeltségekre most más vevőt keresnek. „A magyar cég nélkül nincs értelme megtartani azokat” – magyarázza Tombor András. Pedig eredetileg ki akarták venni részüket a román piac hatalmas növekedéséből, az ottani konszolidációból.
RITKA MADÁR. Ebből a szempontból fehér hollónak számítottak: a magyar középvállalatok akvizíciókat sem nagyon hajtanak végre külföldön (az egyik kivételről lásd a keretes írást), pedig kézenfekvő lenne, hogy ily módon is kilépjenek a nagy növekedési potenciállal kecsegtető környező piacokra. Ám Doru Lionachescu, a bukaresti Capital Partners befektetési bank ügyvezető partnere nem is találkozik magyar befektetőkkel. Mint a Figyelőnek elmondta, a közép-európai cégek számára a romániai piac drága, ráadásul a középvállalatok szervezete, kultúrája nem képes leküzdeni a nehézségeket, például a rossz infrastruktúrát, ezzel csak a nagyvállalatok tudnak megbirkózni. „Mostanában tényleg kezdenek elrugaszkodni az árak a valóságtól” – ért egyet Tombor András, ám a vállalati kultúráról más a véleménye. „Szaktudás és nyelvtudás szempontjából is felkészült menedzserekkel találkoztunk, s a romániai vállalkozók jól megértik egymást a magyarokkal.”
Arra a kérdésre, hogy miért nem jön létre részvénycserés fúzió magyar és román vállalatok között – ilyenkor nem kell pénzzel fizetni -, Doru Lionachescu úgy válaszolt, hogy ez a megoldás csak elvi lehetőség, mert a romániai cégeknek tőkére van szükségük.
Bár a Capital Partners az M&A International hálózat romániai tagjaként nem a gigaüzleteket célozza meg, a magyar középvállalatok számára nagy falatnak számítanak azok az 5 millió és 250 millió euró közötti értékű cégek is, amelyekkel e szervezet tagjai elsősorban foglalkoznak. Ám nincs mozgás az ennél alacsonyabb sávban sem. Kósa Máriusz, a kolozsvári IKAR Consulting tulajdonos-ügyvezetője ezt azzal magyarázza, hogy a kisebb romániai cégek nem átláthatók. „Lenne ugyan érdeklődés, de amikor a magyar befektető elkérné a romániai cég gazdálkodási adatait, kiderül, hogy még cash-flow-kimutatás sincs, tehát nem tudják felértékelni a társaságot. Csak a jövő évtől szűnik meg az a lehetőség, hogy 50 ezer euró alatti árbevételű cégek ügyvezetői a saját felelősségükre aláírhatták a mérleget, amelyet nem könyvelő készített el. Könyvvizsgálat ráadásul csak 7 millió euró árbevétel és 50 alkalmazott felett kötelező, pedig a külföldi befektető elsőként az auditált mérleget szeretné látni” – ecseteli az akadályokat Kósa Máriusz.
Nem gyakoriak a határon átnyúló ügyletek Szlovákia irányában sem, bár Michal Staron, a Wood & Company befektetési bank munkatársa arról számolt be a Figyelőnek, hogy két folyamatban lévő ügyletről is tud. Mindazonáltal ő is úgy tapasztalja, hogy nemcsak magyar cégek nem jelennek meg náluk, hanem ez fordítva is igaz: a szlovák cégek inkább a csehek és a lengyelek felé tekingetnek.
Meglepőbb, hogy a szlovén középvállalatok is inkább Csehország és Lengyelország felé veszik az irányt, ha már nem fő befektetési célpontjaik, vagyis Románia és Bulgária felé indulnak el. Primoz Karpe, a ljubljanai Publikum vállalati pénzügyekért felelős igazgatója úgy tapasztalja, hogy a szlovén határ mentén a magyar kisebbség miatt 500 ezer és 1 millió euró közötti értékű ügyletek még létrejönnek, de nagyobb befektetőként csak a TriGránit jelent meg náluk. Szerinte a magyar vállalatok a horvátországi és a szerbiai lehetőségeket sem használják ki. „A kereskedelem élénk a Vajdasággal, de fúziók és felvásárlások már nincsenek” – állítja a Szlovéniában, Horvátországban és Szerbiában tevékenykedő cég képviselője. Pedig sietni kellene, mert Szerbia még viszonylag olcsó, de már ott is elindultak az árak felfelé.
VÁLTOZÁSOK. Az eladói attitűdben azért már lát változást Tobias Mansel-Pleydell. „Sokan megtanulták már, hogy vagy megháromszorozzák a cég méretét, vagy el kell adniuk” – tapasztalja. Vevői oldalon is van élénkülés. „Az elmúlt 12 hónapban több megkeresést kaptunk, mint bármikor korábban” – mondja Nagy Kálmán. Az M&A International éves konferenciáján, ahol a fő hangsúly a tanácsadók s a potenciális vevők találkozásán van, szintén jóval nagyobb érdeklődés volt magyar cégek iránt, mint eddig. „Hét éve veszünk részt az M&A International munkájában, s míg tavaly 3-4 komoly érdeklődőt láttunk, az idén hatan kerestek meg bennünket. Csak az a kérdés, találunk-e számukra megfelelő célpontot” – számol be Tobias Mansel-Pleydell. A másik kockázati tényező az esetleges világpiaci recesszió, ha ugyanis ez bekövetkezik, megtörik a felvásárlási hullám. „A következő 3-4 hónap lesz kritikus” – vélekedik a Concorde Vállalati Pénzügyek ügyvezető partnere.
Aki vett
Simon György. Az ABO-csoport a régióban terjeszkedik.
Már 1999-ben vásárolt egy céget Romániában az ABO gabonaipari csoport. Ezt a szatmárnémeti székhelyű, gabonakereskedelemmel, takarmánygyártással és sertéstenyésztéssel foglalkozó vállalatot több másik követte: 2001-ben Kolozsváron malmot, 2003-ban Zilahon malomipari vállalatot, 2006-ban Brassó körzetében baromfi- és tojástermelési, illetve takarmánygyártó vállalkozást szereztek meg. Szlovákiában 2003-ban egy kassai székhelyű malomipari vállalatot vásároltak. Megjelentek Ukrajnában is, de ott zöld mezős beruházással: 2003-ban Ungváron hoztak létre raktártelepet, ahol két évvel később takarmánykeverő üzemet is építettek. Már Szerbiában is ott van a magyar magánszemélyek tulajdonában lévő csoport.
Mint arról Simon György elnök-vezérigazgató a Figyelőnek beszámolt, stratégiájuk szerint a megtermelt nyereség nagy részét a vállalat bővítésére, fejlesztésére fordítják. A nyíregyházi központú ABO Holding Zrt. (korábban Szabolcs Gabona Holding Zrt.) számára Szlovákia, Ukrajna és Románia már a földrajzi közelség miatt is jó befektetési irány. „Iparágunkban az említett országok nem csak felvevőpiacok, de nagyon fontos alapanyag-felvásárlási lehetőséget is nyújtanak. Ugyanakkor a kedvező gazdasági környezet, a felkészült, elkötelezett munkaerő, a viszonylag alacsony bérszínvonal a befektetések megtérülését vetítette előre” – emelte ki az elnök-vezérigazgató.
Vagy egy jól működő, korszerű vállalatot vásároltak meg a piacaival, szaktudásával együtt, vagy egy leállított, de az anyavállalat tapasztalatával hatékonyan újraindítható üzemet, vagy pedig meglévő telephelyen zöldmezős beruházást indítottak. A befektetések előkészítését és elemzését belső szakértőik végezték. Bizonyos esetekben valamelyik korábbi üzleti kapcsolatuk vált ilyen szorossá, más esetekben az iparági kapcsolataikon keresztül találták meg a potenciális befektetési lehetőségeket. A kezdeti időszakban – hasonlóan a hazai akvizíciókhoz – a cégcsoportba bevont cégek eredeti menedzsmentje vitte a napi ügyeket, igazodva az anyavállalat stratégiai érdekeihez. Az ABO-csoport vállalatai 2005-től kezdve folyamatosan tértek át az alaptevékenységek – gabonakereskedelem, malomipar, takarmánygyártás – szerint kialakított divíziók szerinti irányításra. Az idei évtől kezdve már a nyíregyházi divízió-menedzsmentek irányítják – országtól és jogi személytől függetlenül – az egyes cégek tevékenységét a 2006-ra 33,6 milliárd forint nettó árbevételről és 1,2 milliárd forint üzemi eredményről beszámoló csoportnál.
Aki eladott
Farkas Richárd. A Road Parcelhez a legjobbkor jött az osztrák kérő.
Évi 35-40 százalékos növekedést ért el a Road Parcel Kft., mígnem akkora lett, hogy a további fejlődéshez komoly csomagfeldolgozó üzemet kellett volna építenie. „Ehhez azonban sem technológiánk, sem informatikánk, sem elegendő tőkénk nem volt” – mondja Farkas Richárd ügyvezető igazgató, aki 2007 májusáig tulajdonosként is jegyezte a céget. Kapóra jött tehát, hogy az Österrechische Post AG Kelet-Európában terjeszkedik, s egy korábbi, 2003-as megkeresés után ismét jelentkezett vevőként. A kérőt, mint 49 százalékban tőzsdén jegyzett céget, hajtja a növekedési kényszer, ugyanakkor Ausztriában – főként a katalógus-áruházak kiszolgálására szakosodott német Hermes cég megjelenésével – veszített piaci részesedéséből a csomagkézbesítési szegmensben. E kieső bevételt a környező országokból igyekszik pótolni az osztrák posta, ehhez általában az adott piac második-harmadik szereplőjét szerzi meg. „Nálunk – miután a piacvezető Magyar Postát a brit Royal Mail tulajdonában lévő GLS követi – a harmadik helyezett Road Parcelre és az azt követő Merland Expresszre esett a választása. „Ezzel az üzleti csomagok területén a második helyezett lett Magyarországon az Osztrák Posta” – tudtuk meg Farkas Richárdtól. Övé volt a Road Parcel 50 százaléka, a másik 50 százalékos tulajdonos pedig a Merlandot is birtokolta. Az eladók döntését megkönnyítette, hogy a vevő igényt tartott Farkas Richárd ügyvezetői munkájára, volt tulajdonostársát pedig – aki korábban a Merlandnál sem vállalt operatív pozíciót – tanácsadóként alkalmazza. A szakmai befektető révén biztosítva látták vállalkozásaik jövőjét is. A két céget január elsejétől integrálják. „Nagy szakmai kihívás, de egyben elismerés is, hogy az összevonás után egy kétmilliárd forint forgalmú céget irányíthatok” – mondja Farkas Richárd.
