– Önnek több márkaboltja is volt az elmúlt években, de bő egy hónapja az utolsó, a MOM Parkban lévő üzlet is bezárt. Nem volt elég vásárló?
– Márkaboltjaimat azért nyitottam, mert mindig is izgatott, hogy az utca emberének, aki a szalonomba nem jut el, tetszenek-e a ruháim. Szerencsére nem ért csalódás. Noha a bevásárlóközpontokban lévő üzletek nem hoztak folyamatosan nyereséget – egyik hónapban a szalon tartotta el a vállalatot, a másikban a márkabolt -, összességében eredményesen működtek. A mostani bezárásnak az az oka, hogy racionalizáljuk a céget. A Szent István körúton olyan divatházat nyitunk, ahol a márka valamennyi terméke megvásárolható lesz, az igényes öltözékek valamennyi kategóriájából lehet majd válogatni. Az egyedi igényeket kiszolgáló haute couture, a néhány darabot számláló alkalmi öltözetek, valamint a hétköznapokban viselhető igényes darabok egyaránt megjelennek a különböző részlegekben. A kifejezetten jómódúak mellett a jó minőséget kereső középosztály pénztárcájának is megfizethető lesz a kínálat egy része. Kifutó termékeinket pedig töredék áron lehet majd megvásárolni az outlet részlegben. Megjegyzem, a luxus márkák darabjai presztízs termékek a szezonvégi kínálatban is. A vállalat pedig ilyen módon tud a legalacsonyabb költségek mellett működni.
– Ez az áruösszetétel a hatékonyság ellenére is meglepő az eddig prémium kategóriát szimbolizáló Zoób Kati esetében.
– Csak egy darabig lesz szokatlan a komplex kínálat. Amúgy pedig nem én találtam ki ezt a modellt, Párizsban is így működik valamennyi nagy divatház, én csupán próbáltam tanulni a nemzetközi tapasztalatokból.
– És vélhetően a saját itthoni tapasztalataiból is okult, hiszen öt évvel ezelőtti próbálkozása, amikor a nemzetközi név megteremtése volt a cél, nem járt eredménnyel. Melyek az akkori fő tanulságok?
– Az egyik legfőbb konklúzió, hogy többé nem keresek pénzügyi befektetőt. Olyan szakmában dolgozom, amelynek specialitásait Magyarországon még nehezen tolerálja egy kívülről érkező tulajdonos. Az 1998-ban alapított közös cég üzleti tervében például az szerepelt, hogy a vállalatnak öt év alatt kell termőre fordulnia, befektetőtársam azonban nem bírt ki ennyit időt. Megtapasztalván, hogy egy kreatív ember állandó „problémát” jelent, rögtön az indulásnál megtorpant, és mindössze egy év elteltével kiszállt a cégből. A szétválásra így igen szerencsétlen periódusban, a legnagyobb, 100 millió forintos nagyságrendű beruházások idején került sor, ennek a következményeit aztán évekig nyögtük. Jóllehet, az a meggyőződésem, hogy korán feladtuk a közös vállalkozást, e tapasztalat birtokában ma már megértem, hogy egy magyar tervezőben rejlő kockázatot nem vállal egy pénzügyi befektető. Én nem vagyok Stella McCartney, aki akkora név a divatszakmában, hogy nem lehetett kockázatos mögé állni. Arra, hogy az én egyéni hangomra felfigyel a világ, nem volt tehát garancia. A szétválást követően azonban nekem volt elég türelmem kivárni, hogy kiderüljön, kell-e a portékám. Párizsi és londoni bemutatóink sikere ebben erősített meg, és óriási az üzleti érdeklődés a jövő nyári kollekciónk iránt is, amelyet három hete mutattunk be Frankfurtban.
– Az új cégnek azonban nyilván nem ugyanaz a Zoób Kati a kulcsfigurája, mint az öt évvel ezelőttinek.
– Természetesen gyökeresen megváltozott a szemléletem. Ma már én is képes vagyok egy befektető szemével nézni a vállalatot, ennek köszönhetően került sor a cég racionalizálására is. Ma már magam is azon fáradozom, hogy egy jól szervezett középvállalatot működtessek, amely kárpótolja majd a családomat az elmúlt évek viszontagságaiért. A tekintetben viszont minden a régi, hogy továbbra is a divat a cég élete.
– Mennyiben más a mostani társaság működése?
– A korábbiétól egészen eltérő alapokon áll a vállalat, aminek az az előzménye, hogy a céget átvilágíttattuk, és az elemzés fő tanulsága az volt, hogy szűk keresztmetszetet képzek a társaság életében. Minden szál hozzám futott, ami a működés biztonságát és hatékonyságát gyengítette. Ezen a helyzeten változtatni kellett. Ahogy a kreatív munkában évek óta sikeresen osztjuk meg a feladatokat Flohr János grafikussal, Lakatos Márk stylisttal és a három éve hozzánk csatlakozott John Wolforddal – a londoni show rendezőjével -, a gazdasági feladatok egy részét is másokra kellett átruházni. Így minden fontos posztra megfelelő végzettségű szakembert állítottunk.
– Újdonságként hat az is, hogy divatbemutatói ma már szélesebb publikumnak szólnak, nem csupán egy szűk körnek, miként azt korábban megszokhattuk. Miért nyitott a tömegek felé?
– A divat nem valamiféle misztikum, hanem az önkifejezés eszköze. Az haute couture halálát jelenti, ha viselése kirekesztővé válik. A manökenek azért sétáltak be a T-Com székházban rendezett bemutatónkon a több ezer fős vendégsereg soraiba, hogy közelről láthatók és megérinthetők legyenek. A Heineken felkérésére készült bemutatót sem véletlenül tartottuk az Arénában, ahová egyébként ötezer ember jött el. Úgy gondolom, a bemutatóinkat övező megtisztelő figyelmet azzal hálálhatom meg, hogy széles rétegek számára teszem lehetővé a pillanat élményét. Számomra nagyon fontos a nagyközönség reakciója, és szeretném, ha minél nagyobb lenne az értő közönség. Egyébként pedig sohasem lehet tudni, kiből lesz vásárló. Olyan világban élünk, ahol fapados repülőgépekkel utazunk a luxusszállodába; miért ne lehetne tornacipőt húzni, ha valaki meg akarja nézni a következő szezon kollekcióját?
– A nemzetközi piac is meghódítható ily módon?
– Nagyon fontos alapelv, hogy nem csak ruhákat árulunk, hanem egyszersmind márkát is építünk, hiszen a nemzetközi piacon a miénkhez hasonló kategóriájú termékeket márkaboltokban értékesítik. Számomra azonban nagyon fontos a hazai piac, így nem teszek különbséget az itthoni és külföldi bemutatók stílusa között. A külföldi terjeszkedéshez egyébként is itthon igyekszem olyan bázist felépíteni, hogy az referenciául szolgálhasson a világ bármely részén, és megalapozhassa egy olyan franchise hálózat működését, amely a termékeinket akár itthon, akár a nemzetközi piacon árusítja.
