A vizsgálatba bevont vállalatok 60 százaléka előre rögzített szempontrendszer alapján választja ki az ideális vezetőt. A feltételrendszer kialakításánál azonban többen is elkövetik azt a hibát, hogy elnagyolják a vezetői képesség – mint stratégiai gondolkodás, nemzetközi szinten elért eredmények – lényegére rávilágító elemeket.
Olvassa el……előző írásunkat!
Létezik persze olyan gyakorlat is, amely összetett szempontokat alkalmaz a vezetői képesség lényegi elemeinek feltárására. A kompetenciák ebben a szemléletben kialakított listája maximálisan a szervezet kívánalmainak megfelelő jelöltek kiszűrésére koncentrál. Hangsúlyt fektet a stratégiai gondolkodás, valamint a változás- és kockázatmenedzsment meglétének vizsgálatára, és olyan képességek feltérképezésére is kitér, mint a multikulturális tudatosság vagy a teamvezetés területén szerzett tapasztalatok.
Milyen segítséget vehetünk igénybe?
Az ideális jelölt azonosítását és kiválasztását támogató szempontrendszer kidolgozása után érdemes megfontolni, hogy saját értékelésünket társelemzésekkel egészítsük ki.
Külső szakértőkA tanácsadók munkáját a legtöbben úgy tekintik, mint ami független a szervezeti érdekektől és belső erőviszonyoktól. A szakirodalom elismeri ugyan, hogy a külső szakértők objektivitást visznek a döntési folyamatba, de egyúttal arra is felhívja a figyelmet, hogy a legtöbb problémát maga a szervezet is képes lenne megoldani. A tanácsadók által feltárt problémák és javaslataik ugyanis ritkán tárnak fel valami váratlan, a szervezeti tagok számára teljesen ismeretlen dolgot. Mi több, a nagyon eredeti, újszerű, váratlan megoldásokat a szervezet valószínűleg nem is fogadja el.
Külső forrásokat akkor érdemes leginkább bevonni, ha nem vagyunk biztosak abban, hogy a legalkalmasabb vezetőre bukkantunk rá. Akkor is szükség lehet erre, ha még nem győződtünk meg kompetencialistánk hatékonyságáról. Gondoljunk arra is, hogy a felállított feltételrendszer nem örökérvényű, időről időre finomításra szorul!
A kívülről érkező értékelések szaktanácsadóktól vagy elemző konzultánsoktól érkezhetnek. Döntésünk időtállóságát alapozhatja meg, ha a kiválasztás végső fázisában pszichológusi szakvéleményt is kérünk az esélyesekről.
Komoly fejtörést jelenthet a HR menedzsereknek annak eldöntése, hogy az utódkeresésben mikor érdemes a szervezet keretein túl lépni. A tapasztalat azt mutatja, hogy friss külső erőre akkor lehet szükség, ha az állóvizet szeretnénk felkavarni.
Az FT tanulmánya ezzel a kérdéssel is foglalkozott: az eredmények rendívül széles sávban szóródtak. Volt olyan cég, ahol a utánpótlást 95 százalékban házon belülről oldották meg, míg más helyütt négy topmenedzser közül három kívülről érkezett.
Az optimális külső-belső arány meghatározása a legtöbb esetben a felső vezetés stratégiai döntése, amelyet nem árt bizonyos időszakonként, általában negyedévenként felülvizsgálni. Karriertanácsadók szerint viszont legalább ennyi múlik a szervezeti kultúrán is.
Fejlődési lehetőségek megteremtése
A beazonosításba és kiválasztásba fektetett munkával még korántsem ért véget az utódlástervezés folyamata. Alighogy alkalmazásba vettük az új munkaerőt, máris fejlődési lehetőségein törhetjük a fejünket. Erre a következő lehetőségek kínálkoznak.
• Rotálás (Placement)
A karriertervezés egyik legfontosabb eleme. Bizonyos időközönként gondoskodjunk arról, hogy menedzsereink más területeken is kipróbálhassák magukat, ezáltal ugyanis új ismeretekre tehetnek szert. Még hatékonyabb, ha a végső célra kiszemeltet külföldi szakmai gyakorlatra küldjük. A nemzetközi tapasztalat gyakran az igazgatóságba kerülés előfeltétele.
• Business school
Az üzleti iskolák az igazgatók szélesebb körű ismereteit bővítik. Általános vélemény szerint évente egy hónapnál hosszabb időt nem érdemes erre fordítani, mivel az elméleti részletekben könnyen elveszhet a vezető, ami az eredményesség rovására megy. A HR menedzserek kevésbé hatékonynak tartják, mint az egyéni képzést.
• Egyéni képzés (One-to-one coaching)
Ez a képzési mód a személyes vezetési képességek (leadership) fejlesztésére koncentrál. Legfontosabb területei: az érzelmi intelligencia és a stratégiai orientáció kiművelése. Az FT felmérése szerint a cég körében ma ez a legkedveltebb képzési forma.
Motiváció értelmezése•karrierösztönzők (motivációs készlet): mi ösztöni a vezetőket karrierjük során, milyen belső hajtóerő következtében törekszenek előrejutásra a szervezeti hierarchiában
•karriertényezők (karrier fegyvertár): milyen eszközökkel lehet sikeresen előrejutni a hierarchiában
Tartsuk meg tehetségeinket!
Gondoljuk csak el, mennyi erőforrást fordítottunk az ideális vezető megtalálására és kiképzésére! Hagyjuk talán, hogy tehetségének kibontakoztatása után csak úgy kisétáljon a vállalat kapuján? Felelőtlenség lenne… Nézzük, milyen motivációs eszközökkel szerelkezhetünk föl!
Bár a pénzbeli jutalmazás és a részvényopció a jövőben is fontos marad, a legtöbb cég túlértékeli e juttatási formák jelentőségét. Más motivációs tényezőket ugyanakkor figyelmen kívül hagynak, pedig a munkahelyi környezet, a szervezeti kultúra vagy a munka- és szabadidő egyensúlya legalább ugyanilyen fontos. Ugyanez a cél érhető el rugalmas munkabeosztás kialakításával is, ahol a munkavállaló maga osztja be idejét.
Összegzés
Az eredményes utódválasztás irányába tett lépéseket megtenni és a tehetségekért folyatott háborút megnyerni egyszerű.
• Első lépés: a vezetők beazonosítása és szisztematikus, stratégiai választása.
• Második lépés: a motivációs minta változására megfelelő szervezeti válasz érkezzen.
• Harmadik lépés: kreatív módon motiváltan tartani a vezetőket.
(A Financial Times cikke, valamint Bakacsi Gyula Szervezeti magatartás és vezetés c. könyve alapján.)
