Az MLSZ elnöksége 2013-ban 3 éves szerződést kötött a Double Pass belga tanácsadó céggel a hazai utánpótlás-nevelési műhelyek átvilágítására és fejlesztésére.
A vizsgálat az MLSZ döntése alapján tizenöt, a hazai utánpótlás-nevelésben meghatározó sportegyesületre, alapítványra terjedt ki. Az érintett szervezetek egyenkénti átvilágítása módot adott arra, hogy általános érvényű megállapítások szülessenek a hazai utánpótlás-nevelés erősségeiről, gyengeségeiről és rámutasson azokra a területekre ahol a legnagyobb az elmaradásunk az élenjáró sportnemzetekhez képest.
A 3 éves munka első szakasza az érintett műhelyek első-körös átvilágítását jelentette. Ez alapján egy éves képzési program indult, ahol nemzetközi előadásokon, műhelymunkákon, külföldi akadémiák helyszíni látogatásán keresztül kaptak intenzív képzést a hazai sportegyesületek/sportalapítványok szakmai vezetői. A programot vizsga zárta. A 3 éves ciklus utolsó fázisa az ún. záróaudit volt, amely 10 fő szempont és azon belül összesen közel 500 alszempont (indikátor, részterület) alapján értékelte a hazai utánpótlás-műhelyeket.
Íme, a végeredmény:
Az MLSZ a jelentéshez kapcsolódóan további döntéseket is hozott. Az egyik ilyen döntés értelmében a központi költségvetésből a kiemelt utánpótlásképzésre érkező forrásokat 100%-ban a jelentés eredménye alapján osztja fel a vizsgált szervezetek között oly módon, hogy a Double-Pass által vizsgált szempontokon belül kiemelt súlyt ad az ún. produktivitásnak.
A produktivitás annak mérőszáma, hogy az adott utánpótlás-műhely hány tehetséges fiatalt nevelt fel, „termelt ki” felnőtt klubcsapatok, a korosztályos válogatott számára, akik potenciálisan akár kiemelt európai bajnokságokban folytathatják pályafutásukat. Ez a mutató tehát végeredményben a képzés hatásfokát hivatott mérni. A hazai sportegyesületek számára egyértelmű üzenetet fogalmazott meg ezzel az MLSZ elnöksége: a támogatásokhoz való hozzáférés „alanyi jogosultsága” megszűnik, azt a jövőben egyértelműen a munka minősége, a teljesítmény határozza meg – írja az mlsz.hu.
1. A PDCA-kör implementációja: részletes tervezés, TAO-támogatás és a Klubtól (felülről) érkező befektetések (100/50) (100/25) a közösen elfogadott teljesítmény-célok és -mutatók alapján.
2. Alapelvek felállítása a vállalat-irányítás szintjén: a stratégiai és operatív döntéshozatal szétválasztása; valós felelősségi területek és döntéshozatali jogosultság a Sportigazgató / Szakmai Testület számára futballszakmai ügyekben.
3. Az Akadémia Vezető valós döntéshozatali erejét és profilját fejleszteni kell.
4. HR: A személyzet szakmai fejlesztési terve (értékelés, személyes fejlesztés, stabilitás, fenntarthatóság) kidolgozást igényel.
5. A hatékony toborzási / scouting részleg további fejlesztése.
6. A fiatalabb (pre-akadémiai, kispályás) korosztályok: több figyelmet fordítani a csapat- és egyéni fejlesztésre!
7. Az eredmény-orientáltság (-kényszer) gyakran felülírja a szakmai programot – ezen változtatni kell.
8. A játékosok önállóságának növelése az interaktív edzői filozófia adaptációja révén.
9. Csapat-fejlesztés: a konkrét tanulási célok hatékony átültetése a gyakorlatra edzéseken és mérkőzéseken szükséges.
10. Egyéni megközelítés a képzésben és a karrier menedzsment területén a játékosok minél magasabb szintre történő fejlesztése érdekében: egyénre szabott fejlesztési tervek, programok meghatározása, alkalmazása és értékelése indokolt.
A teljes beszámolót ITT bárki elolvashatja.
