„A győztesek soha nem adják fel. Akik feladják, sohasem győznek” – tartja a mondás, és rengeteg hasonló motivációs idézet buzdít minket arra, hogy ha van egy álmunk, akkor azt kövessük tűzön-vízen át. Ön viszont azt mondja, hogy a győztesek nagyon is feladják. Miért?
Kékgalléros családba születtem Wisconsin államban, ahol az amerikai futballnak hatalmas kultusza van. A wisconsini Green Bay Packersnek volt egy legendás edzője, Vince Lombardi, és ő tette szállóigévé az ön által is idézett „Winners don’t quit, quitters don’t win” mondást. Én tehát Vince Lombardi árnyékában nőttem fel, az apám, aki kamionsofőr, ebben a szellemben nevelt minket. Ez volt gyerekként a hitvallásom, ahogy a testvéreimnek és a barátaimnak is. Keressünk csak rá a Google-ben arra, hogy „inspiráló idézetek a kitartásról és a feladásról”, garantáltan annyi posztert találunk a fenti idézettel, amennyi megtöltené a világ összes múzeumát. A társadalom tehát lépten-nyomon azt sulykolja, hogy a kilépés vagy feladás megvetendő dolog, ez az egyik oka, hogy nem mondunk fel elégszer a karrierünk során. A másik ok bennünk van, mégpedig egy kognitív előítélet formájában: rendre figyelmen kívül hagyjuk az idő lehetőségköltségét.
Az idő micsodáját?
Valóban nagyon közgazdászul hangzik, hadd fejtsem ki érthetőbben. Az elmúlt években számos felmérést végeztem, amelynek során arról kérdeztük az embereket, miért hagyták ott a munkahelyüket. Általában olyan válaszokat kapunk, hogy nem kapták meg a szerintük megérdemelt előléptetést, vagy a fizetésük elmaradt a szerintük megérdemelttől. A fiatalabbak sokszor mondanak olyat, hogy nem látták értelmét a munkájuknak, az újabb generációk számára a munka értelme láthatóan fontos elemét adja az identitásuknak. Van, aki arra hivatkozik, hogy nem jött ki jól a munkatársaival, a sor végén pedig olyan okok szerepelnek, hogy a megkérdezett már elviselhetetlennek tartotta az irodai fülkéjét. Mindegyik érv arról szól, hogy a lokális helyzetünk valamiképp romlásnak indult. Szinte soha nem hallunk olyanokat, hogy jobb lehetőség nyílt valaki számára, vagy talált egy kedvezőbb potenciális állást. Mégpedig azért, mert általában nem mérjük fel a lehetőségeinket, csak amikor a jelenlegi helyzetünk hanyatlani kezd. Ha rosszul mennek a dolgok, elkezdünk körbenézni, de ha épp nincsenek problémáink, akkor nem mérlegelünk az opciók között: ez ugyanúgy igaz a lakóhely, a munka és a párkapcsolatok terén is.
Ha pedig nem lépünk ki elégszer, boldogtalanabbak leszünk.
Steven Levitt kollégámmal végeztünk erről egy kísérletet: olyan embereket kerestünk, akik épp a váltáson hezitáltak, mondjuk, hogy elhagyják-e a munkahelyüket vagy elkötözzenek egy új városba. Feldobattunk velük egy pénzérmét, és ha fej lett, meg kellett lépniük a dolgot, ha pedig írás, akkor maradtak a status quónál. Akik fejet dobtak, 6-12 hónap elteltével boldogabbnak bizonyultak azoknál, mint akiknél az írás jött ki. Az állításaimat tehát bizonyos mértékben a tudományos eredmények is alátámasztják. Meggyőződésem, hogy ha nem „kilépésnek” vagy „feladásnak”, hanem inkább „irányváltásnak” neveznénk, sokkal kevésbé félnének tőle az emberek, és többször meg is tennék.
Tehát a verbális újrakeretezés itt is döntő jelentőségű. De mindez azt is jelenti, hogy érdemes lenne egy pénzérmére bíznunk a karrier- és magánéleti dilemmáinkat? Netalán eleve mindig a váltás mellett kellene döntenünk?
Egy kicsit tudományosabban fogalmazva, azt mondanám: folyamatosan mérlegelnünk kellene a lehetőségeinket – ha munkáról beszélünk, akkor azt, hogy milyen elérhető állások vannak. Ugyanakkor arra buzdítanék, hogy ne mondjon fel senki addig, amíg nincs bebiztosítva egy másik munkahely. Nem akarok felelősséget vállalni azért, hogy valakinek a szülei kanapéján vagy a nagyi sufnijában kelljen újra aludnia.
És a kitartás nem is érték?
Nem becsülöm le a kitartás fontosságát. Nyáron olimpiát rendeznek Párizsban, és ezúttal is biztos felkelti majd az érdeklődést egy-két szívhez szóló történet egy sportolóról, aki 25 éve hiába próbálkozik, de negyvenöt évesen végre összejött neki, és kijutott az olimpiára. Mindig akadnak ilyen feelgood-sztorik arról, hogy valakinek sikerült, amiről gyerekkora óta álmodott, és ez milyen inspiráló. De minden ilyen történetre jut százmillió másik, amikor ugyanilyen kitartóan próbálkoztak emberek, mégsem jött el az áttörés. Az olimpia elérhetetlen álom maradt. Újabb és újabb kutakat fúrtak a sivatagban, de nem találtak olajat. Így elpazarolták a produktív évtizedeiket arra, hogy egy illúziót kergessenek. Ezeket a történeteket sose mesélik el, mert nem szeretjük hallani őket. A kitartás tehát lehet nagyszerű, csak jól kell időzíteni és irányozni. A rossz helyen alkalmazott kitartás viszont komoly károkat tud okozni.
Az önbecsapásnak csak egyik módja, ha mindig a sikersztorikból indulunk ki. Legutóbbi könyve, a The Voltage Effect viszont épp arról szól, hogy vállalkozóként sok különböző módon bukhatunk el, amikor egy jónak tűnő ötletet megpróbálunk nagyban alkalmazni. Mik a legtanulságosabb buktatók?
Szemléletes példával szolgálnak az éttermek. A történet sokszor egy híres séf-vállalkozóval indul, aki nyit egy éttermet. Tegyük fel, hogy elsöprő sikert arat, mire a séfünk azt mondja: „Ha egymillió dollárt keresek ezzel az egy hellyel, akkor tíz hellyel tízmilliót kereshetnék. Sőt, a nagyobb mennyiség miatt talán még az alapanyagokat is olcsóbban kapnám, így azon is tudnék spórolni.” A séf tehát belevág, étteremláncot nyit, ám ezt követően rengeteg étterme csődbe megy. A tanulság az, hogy már az elején fel kell tárnunk, mi a sikerünk titka: a séf vagy az összetevők? Ha az összetevők, és van lehetőségünk azokat nagyobb mennyiségben reprodukálni, akkor jó esélyekkel skálázhatjuk a vállalkozásunkat. Ha ugyanis a titkos, közkedvelt szószunk miatt özönlenek a vendégek, akkor az jól skálázható, mert akárhány étteremben fel tudjuk szolgálni. Ám ha a kezdeti siker a séfnek köszönhető, és erre rányitunk még tíz éttermet, akkor nem tudjuk megismételni ugyanazt a hatást. Az emberek ugyanis nem skálázhatóak. Tehát nagyon fontos, hogy megértsük a sikerünk titkát, aztán elgondolkodjunk rajta, hogy ugyanez megvalósítható-e sokkal nagyobb méretekben is.
Ha tehát Jamie Oliver tanácsot kért volna öntől, hogy belevágjon-e az étteremláncba, ön lebeszélte volna, megspórolva ezzel a csődeljárással végződő globális terjeszkedést?
Döntés előtt együtt feltérképeztük volna, miben rejlik az első étterem sikere, és minden bizonnyal arra jutottunk volna: Jamie-ben és a vezérigazgatójában, Simon Blagdenben. Ezt követően feltettem volna neki a kérdést: el tudjuk vajon juttatni Jamie-t és igazgatóját az összes étterembe? Mert ha igen, akkor hajrá. De arra azért felhívtam volna a figyelmét, hogy én még sosem láttam embereket, akik képesek lettek volna sokszorosítani magukat, hogy mindenhol jelen legyenek. Az ember ugyanis egyedi teremtmény. Talán a mesterséges intelligencia vagy a robotok segítségével majd ez a korlát is kiküszöbölhető lesz, de egyelőre még nem áll rendelkezésünkre ilyen technológia. Egyfelől tehát nagyot bukhatunk azon, ha nem járunk utána, mi okozza a sikerünket, és hogy az a dolog skálázható-e. Egy másik probléma, ami a szintlépésnél gyakran felmerül: tegyük fel, hogy egy kisebb csoportnál betalál a termékünk, ám szélesebb körben már nem ismétlődik meg a siker. Itt nem a termék előállításával lesznek gondjaink, hanem az érdektelenséggel, mert nem vettük észre, hogy az eredeti vásárlói körünk valamilyen szempontból speciális volt.
Ebbe a pofonba szaladt bele a McDonald’s is, amikor be akart vezetni egy új hamburgert. Pedig azt gondoltam volna, hogy ha valahol, az ilyen mamutcégeknél bombabiztosan be tudják lőni, mire ugranak majd a vendégek.
A jövő üres lap, nem könnyű feladat előre megmondani, milyen új termékeket érdemes bevezetni. Sok modern cég fókuszcsoportos vizsgálatokat alkalmaz erre a célra, így járt el a McDonald’s is. A 90-es években leültettek egy maroknyi embert, akiknek odaadták az új burgert, az Arch Deluxe-ot, amit az akkori CEO nagyon kedvelt. A fókuszcsoportok egymás után erősítették meg, hogy nagyon ízlik nekik, és nemhogy egy vagy kettő, de akár négy-öt dollárt is hajlandóak lennének fizetni.
Mit tanulhatunk ebből? Például azt, hogy a fókuszcsoportokba kerülő emberek több szempontból is különböznek az átlagos mekis vásárlótól, ami azért gond, mert nekünk épp az átlagvásárlóról kellene valamit megtudnunk. Egyfelől azok, akik szívesen részt vesznek egy ilyen kutatásban, jellemzően burgerimádók, ami nem mondható el mindenkiről. Másfelől egy fókuszcsoport tagjait maga a helyzet is arra sarkallja, hogy ne árulják el, ha nem ízlik nekik a szendvics. Ha ugyanis pozitív visszajelzést adok, felkerül az étlapra, és akkor később van lehetőségem megvenni. Ha viszont azt mondom, nem ízlik, akkor ettől a lehetőségtől elesek. A pénzügyi világban ezt vételi opciónak hívják. Szabad utat kapok egy jövőbeli vásárlási lehetőséghez, amivel semmiféle plusz kockázatot nem vállalok. Az ilyen helyzetek arra ösztönözhetik az embert, hogy elrejtse a valódi preferenciáit, és mindenre azt mondja, tetszik neki. Ez a két torzító hatás lehetett az, ami miatt ekkorát hasalt egy kockázatmentesnek tűnő projekt.
És mi a helyzet a vállalkozói ösztönökkel? Steve Jobs, Elon Musk és más sikeres vállalkozók történetében visszatérő motívum, mekkora hangsúlyt fektettek az intuícióra, ön viszont amellett érvel, hogy ez nem az ösztönökről és a megérzésekről szól, hanem objektív szempontok mentén dől el, sikerre vihető-e egy ötlet. A könyvében lefektetett alapelvek ugyanúgy alkalmazhatóak egy étteremlánc, politikai mozgalom és egy techcég felépítésénél?
Kiváló kérdés, a válasz pedig egyszerű: igen. Mikor a Fehér Házban dolgoztam tanácsadóként, folyamatosan azon agyaltunk, hogy egy-egy intézkedés, ötlet, kezdeményezés skálázható-e. Oké, működik New Jersey-ben, de működhet-e az ország más részein is? Működik ebben a speciális helyzetben, de fog-e működni más helyzetekben is? Hasonló kérdések foglalkoztattak akkor is, amikor a United Airlines, a Sierra Club vagy nonprofit szervezetekkel dolgoztam, illetve olyan cégeknek, mint az Uber, a Lyft, vagy Amerika legnagyobb szupermarket-lánca, a Walmart, amelynek jelenleg vezető közgazdásza vagyok. Ezek rendkívül különböző vállalkozások, de egytől egyig nagyon sikeresek, és összeköti őket az is, hogy mindegyiknél ugyanazon alapelveknek kell megfelelnünk, ha valami újat akarunk bevezetni. A központi kérdés, hogy megvan-e az ötletben az „öt életjel”, amely mutatja, hogy a dolog nagyban is működni fog. Persze akkor is elbukhatsz, ha az ötletben megvan az „öt életjel”, de a végrehajtás nem megfelelő, erről szól a könyvem második fele. Ha pedig a vállalkozások élén álló egyéneket nézzük, ott is hasonló a helyzet.
Mik volnának ezek a közös vonások?
Mindegyikük monomániás. Ez alatt azt értem, hogy van egy víziójuk, aminek mentén meg akarják változtatni a világot. Emellett erősségük a kritikai gondolkodás, aminek hasznos tulajdonsága, hogy átível a határokon. Mindegy hogy ezek az emberek a Fehér Házban, bizottsági termekben vagy valamelyik elefántcsonttoronyban ülnek, azért hatékony vezetők, mert a kritikai gondolkodás révén képesek beleélni magukat mások helyzetébe, és közös nevezőre tudják hozni az absztrakt gondolkodást a tapasztalattal. Egy másik fontos jellemzőjük, hogy örökké kíváncsiak, nem engedték meghalni a bennük élő tudóst. A nagy vezetők felismerik, ha nem tudnak valamit, és használják a tudományt a válaszok kiderítéséhez. Ha észlelik, hogy rossz vágányra kerülnek, gyorsan képesek irányt váltani. Mindebben van szerepe az intuíciónak, de azoknak az alapelveknek is, amelyekről a könyvemben írok. Nem feltétlenül tudatosan követik az „öt életjelet”, jó eséllyel nem is tudnák felsorolni őket, de mégis úgy viselkednek, mintha mindig ez vezetné a döntéseiket. Kicsit olyan, mint a profi biliárdjátékosok, akik elméleti szinten nem tudnák levezetni a játék menetét meghatározó fizikai törvényeket, mégis úgy játszanak, mint akik betéve ismerik mindezt. Igaz ez a nagy vezetőkre is.
Mondhatjuk akkor, hogy a nagy vezetőkre érdekes kettősség jellemző: makacsok a víziójukban, de rugalmasak az eszközökben, amivel a céljukat el akarják érni?
Pontosan: lehet a rögeszméd, hogy milyen irányba akarod megváltoztatni a világot, de nem vagy hozzáláncolva az első ötletedhez, hogy ezt miként kell elérned. Több lehetséges út is van.
Mondana egy példát arra, amikor előre ki tudta tapintani egy sikeres ötlet DNS-ét?
Sikeresen kimutattuk például egy kognitív előítélet, az úgynevezett „baloldali-számjegy torzítás” (left-digit bias) hatását az árak megítélésében. Ha rendelünk egy Ubert, akkor az applikációban kapunk egy árajánlatot. Ha ez 7,93 dollár vagy 7,94 dollár, észre se vesszük a különbséget, de ha mondjuk 7,99 helyett 8 dollár jelenik meg a kijelzőn, azonnal felfigyelünk rá, pedig ugyanúgy egy pennyről van szó, és százalékosan kisebb az árnövekedés, mint a korábbi esetben. Azért van így, mert az agyunk jobban fókuszál a baloldali számjegyre, ezért hívjuk a jelenséget „baloldali-számjegy torzításnak”. Ezt akartuk tesztelni, mert az Ubernél és a Lyftnél egy algoritmus határozza meg az egyes fuvarok árait, ám a mesterséges intelligencia nem kalkulálta be faktorként, hogy itt lehet egy pszichológiai határ az árak megítélésében.
Nézzük most végig az ötletet az „öt életjel” mentén. Az első életjel: lehet-e fals pozitív az eredmény, ami azt jelentené, hogy a vizsgálat eredményei nem fedik a valóságot? Tudjuk, hogy itt nem ez történt, mert újra és újra kipróbáltuk, és minden alkalommal pozitív eredményt hozott. Második életjel: kinek a számára működik a dolog? A korábbi példánkban ezen a kérdésen csúszott el a McDonald’s, a baloldali-számjegy torzítás viszont mindenkinél működik, így az egész piacot lefedi. Harmadik kérdés: Milyen helyzetekben működik? Ez volt a tétje „A séf vagy az összetevők okozták a sikert?”-kérdésünknek is. A tesztek során viszont kiderült, hogy ezúttal nincs korlátja az alkalmazásnak: az árazás pszichológiája ugyanúgy működik a reggeli és délutáni ingázásnál, akárcsak az éjszakai ivászatok után. Negyedik életjel: vannak-e átgyűrűző hatások, vagyis nem várt következmények, amik kioltják a pozitív hatást? Nincsenek, mert bármikor kikapcsolhatjuk ezt a funkciót, így még a piaci folyamatokat is könnyebben befolyásolhatjuk: ha kevés a sofőrünk, több nyolcdolláros árat adunk a 7,99 helyett, így tudjuk hűteni a piacot. Ötödik, egyben utolsó kérdés a kínálati oldal, hogy ez mennyibe kerül nekünk? A válasz az, hogy semennyibe, mert a Lyftnél vagy Ubernél eleve kell árat adnunk, amire már le van fejlesztve az applikáció, így nincs szükségünk új infrastruktúrára, hogy az ötletet megvalósítsuk. Ez az árazás tehát kiállja az „öt életjel” próbáját, amiből tudhatjuk, hogy nemcsak a tesztek során, de a szélesebb körben is működni fog. Innentől már csak a végrehajtás kihívásai maradnak. Ha az állami szférát nézzük, hasonlóan működnek a vakcinák, amire kiváló példa Jonas Salk, a gyermekbénulás elleni védőoltás feltalálója. Salk úgy fogott hozzá, hogy először a saját gyerekein próbálta ki az oltást.
Valljuk be, ez azért elég meredek megoldás.
Az, bár én is a gyerekeimen szoktam tesztelni a közösségi ösztönzők működését. Nyolcan vannak, ráadásul van köztük egy ikerpár, így egyből rendelkezésre áll a tökéletes kezelt- és kontrollcsoportom is. Salk is így járt el, csak közgazdasági modellek helyett a gyógyszerét tesztelte rajtuk, amit azért én se tennék meg. Ez átlép egy etikai határt, valóban kicsit frankensteines húzás. De talán ennyire bízott a saját tudományában, és végül működött is a dolog. A saját gyerekei után kipróbálta más gyerekein is az oltást, hogy ellenőrizze, nem fals pozitív-e a jó eredmény. Náluk is működött. Jött a legnehezebb lépés, az elosztás, amit a covid-vakcinák esetében Amerikának nem sikerült megugrania. Ez annyit jelent, hogy a bizonyítottan működő vakcinát hogyan juttatjuk be hatékonyan az emberek testébe. Salk gyermekbénulás elleni oltásánál azért sikerült ez, mert a már létező egészségügyi rendszerünket használtuk fel alapvetésként. Ha gyerekünk születik, mindenki gratulál, majd hazamegyünk a kórházból, ám később visszavisszük a babát a féléves, az egyéves, illetve másfél éves ellenőrzésre. A szülők nagyon ritkán hagyják ki ezeket, mert fontos nekik a gyerekük egészsége. Ha pedig már úgyis ott vagy a babával, adja magát, hogy ekkor kapja meg a szükséges vakcinákat. Ez egy működő, hatékony módja a lakosság átoltásának, ami a covid-oltásoknál elmaradt, legalábbis Amerikában.
Nem az egyre népszerűbb oltásellenesség számít?
Vannak az oltásellenesek, akik amúgy sem adatták volna be, de nem ez jelentette a valódi akadályt. Inkább az, hogy olyanok, akik amúgy nyitottak lettek volna, túl körülményesnek találták a beadatást. Visszatétve Salkhoz, a negyedik kérdés számára is az volt, hogy vannak-e tovagyűrűző, avagy spillover-hatások: természetesen igen, de a vakcinák esetében ezek kívánatosak is. Marad a kínálati oldalon megjelenő költségek kérdése: az oltások készítésének legdrágább része mindig az innováció. Ha megoldottuk ezt a feladványt, onnantól nagyon olcsó lesz az előállítás, a gyógyszeriparban ezért is vannak hatalmas távlatai a skálázásnak. Salk forradalmi találmánya tehát egy újabb jó példával szolgál: az elképzelés rendelkezett mind az öt életjellel, ám a legnehezebb kihívást a széleskörű terjesztés okozta. A legjobb, ha ezt már meglévő infrastruktúrákon keresztül próbáljuk megoldani. Például beágyazzuk az egészségügyi rendszerbe, amit az emberek már amúgy is használnak.
A spillover-hatás legérdekesebb – bár mai napig vitatott – példája a biztonsági övek kötelezővé tétele Amerikában. Ettől sokkal nagyobb közúti biztonságot vártak, ám Sam Peltzman 1975-ös tanulmányában kimutatta, hogy a biztonsági előírások egyáltalán nem csökkentették a halálesetek számát.
Teljesen logikus feltételezés, hogy a biztonsági öv biztonságosabbá teszi az utakat, csak nem számol azzal, hogy minél nagyobb biztonságban érzem magam, annál agresszívebben vezetek. Kicsit hasonlít ehhez a történet, ami az Ubernél történt meg velünk, amikor bevezettük a borravalót. 2017 nyarán jártunk, és kezdetnek végeztem egy kísérletet Chicagóban, ahol csak a sofőrök öt százalékának tettem lehetővé a borravaló elfogadását, a többi 95 százaléknak továbbra sem. A hatása az lett, hogy ez az öt százalék többet dolgozott, és több pénzt keresett. Win-win. Ám amikor októberben az összes sofőrnek engedélyeztük a jattolást, egész más dolog történt. Mindenki többet dolgozott, sőt, még új sofőrök is csatlakoztak, a keresleti görbe viszont nem változott, így az a sok új sofőr semmissé tette a borravaló keresetnövelő hatását, amit az öt százaléknál tapasztaltunk, mert átgyűrűző hatásuk volt egymás keresetére. Ha te többet dolgozol, én kevesebb pénzt keresek – pontosan ez történt esetünkben is. Így a borravaló bevezetésével végül a dolgozók nem kerestek több pénzt, ugyanott maradtak, mint korábban.
A közkeletű felfogás szerint a piaci cégek rugalmasabbak és jobban alkalmazkodnak, mint a lomha állam. Ön mit tapasztalt ezen a téren?
Vannak fontos hasonlóságok és drámai különbségek is. A kormányban tudtuk, hogy amikor kiterjesztünk egy intézkedést, onnantól borzasztó nehéz lesz visszacsinálni.
Érdekkörök, lobbicsoportok, amik nagyon megnehezítik, hogy visszacsináljuk a dolgokat. Ezért szerintem minden új szabályozáshoz kellene csatolni egy megszüntetési záradékot, amely kimondja, hogy a szabály egy adott napon automatikusan hatályát veszti, hacsak a tudományos bizonyítékok meg nem erősítik, hogy érdemes megtartani. Ebben a tekintetben a magáncégek tényleg sokkal rugalmasabbak, gyorsan irányt tudnak váltani egy-egy rossz döntés után. A kormányoknak ez sokkal nehezebben megy, ezért számukra még inkább kulcskérdés, hogy kövessék a könyvemben lefektetett alapelveket. Ha ugyanis ennyire nehéz visszacsinálni a nagyban bevezetett intézkedéseket, akkor különösen fontos, hogy a helyes intézkedéseket vezesd be. Persze a magánszférában is vannak olyan döntések, amiket nagyon nehéz visszavonni, ha egyszer meghoztuk őket: ilyen a már említett borravaló. A sofőrök és a vásárlók is imádják, így szinte képtelenség lenne visszavonni, hiszen kész PR-katasztrófával érne fel. Ezért is mondtam az Uberben, mielőtt bevezettük, hogy ez most olyan, mintha a kormányban lennénk: meg kell vizsgálnunk, jól döntünk-e, mert ez azon kevés ötletek egyike, amiből nem lehet visszakozni.
Mindezt a végtelen mennyiségű adat teszi lehetővé, amelyet a cégek és államok gyűjtenek rólunk. Vannak, akik szerint a big data forradalmasíthatja a társadalomtudományokat, mások inkább a privátszférát fenyegető veszélyeire koncentrálnak. Ön hogyan látja ezt a kérdést?
Szokás a természettudományokat „kemény”, míg a társadalomtudományt „lágy” tudományoknak nevezni. Szerintem ez félrevezető, ezért úgy szoktam fogalmazni, hogy amit mi csinálunk, az nem a kemény, hanem a keményebb tudomány. Mi ugyanis emberekkel foglalkozunk. Az emberek pedig úgy működnek, hogy egy darabig reagálnak egy ösztönzőre valahogy, majd egy ponton túl már nem, vagy máshogy kezdenek reagálni. Nekünk pedig azt kell kitalálnunk, mi volt az apró változás, ami miatt megváltozott a viselkedésük. Ha fizikai, biológiai vagy kémiai kísérletet végzek, a kísérletem alapanyaga általában nem ilyen szeszélyesen reagál. Értem a Heisenberg-féle bizonytalansági elvet és a kvantumfizika rejtélyeit, de az emberekkel akkor is nehezebb kísérletezni. Ezért nem hiszem, hogy valaha eljutunk olyan törvényekig, mint a természettudományokban, ahol vannak állandó szabályok, amik leírják a fizikai világot. Nekünk csak olyanjaink vannak, mint a kereslet törvénye: ha az árak nőnek, a kereslet mértéke csökken, de ez az összefüggés is helyzetről helyzetre változhat.
A big data sem segít az egzaktabb törvények kidolgozásában?
Szerintem a big data abban segít, hogy pontosítsuk, mik a környezet vagy az emberek azon tulajdonságai, amik tényleg számítanak. Személyre szabhatóbb következtetésekhez vezethet, és annak hatékonyabb megfejtéséhez, hogy az ötleteink széles körben is működnek-e. Mert minden ötlet működik bizonyos embereknél, másoknál pedig nem. Minél hamarabb ki tudjuk találni, kinél működik és miért, illetve kinél nem működik és miért, annál hamarabb találhatunk megoldásokat az utóbbiak számára. Ez a jó része, hiszen az információ és a tudomány segíthet a világot jobb hellyé tenni, de rossz dolgokra is alkalmazhatók, ha bűnözők kezébe kerül. Azon a ponton fordul át ártalmasba, amikor adatvédelmi támadásokra, visszaélésekre, manipulációkra, félrevezetésre használják. Ezért nagyon fontos az adatbiztonság, korszerű szabályokra és azok szigorú betartatására van szükség.
És ön szerint reálisan elérhetjük azt a pontot, ahol a pozitív hatások megvannak, de minimalizáljuk a visszaéléseket? Főleg a mesterséges intelligencia megjelenésével, amely jelentősen felerősítheti a manipulációt és a visszaéléseket.
Az AI nemcsak a negatív, de a pozitív hatásokat is felerősítheti. Szerintem elérhetjük a pontot, ahol a mesterséges intelligencia marginális haszna nagyobb a marginális költségénél. Ebben elég magabiztos vagyok. Meggyőződésem, hogy összességében ez egy pozitív lépés az emberiség számára, csak ezúttal is arra kellene odafigyelni, hogy ha egy folyamatnak vannak vesztesei, azokat tisztességesen kártalanítani kell. Az ártalmas hatásoktól valószínűleg nem tudunk teljesen megszabadulni. A környezetszennyezéssel kapcsolatban is vannak olyan érvek, hogy nincs értelme a szennyezés teljes felszámolására törekedni, mert az utolsó lépések már túl költségesek, miközben nem térülnek meg annyira. Itt is hasonló a helyzet.
Ha az átlagember meghallja a közgazdász szót, egyből tőzsdei árfolyamokra, számsorokra és pénzre gondol. Az ön kutatásai viszont sokszor közelebb állnak a szociálpszichológiához. Miként jött rá, hogy a terepkísérletek ennyire fontosak?
Vonatra vagy repülőre szállva gyakran beszélgetésbe bonyolódok a mellettem ülővel. Általában megkérdezik, mivel foglalkozok, mire megmondom, hogy közgazdász vagyok. Két kérdéssel szoktak válaszolni: Hogy alakul a tőzsde a következő hetekben? Lesz-e recesszió? Az elsőre azt felelem, hogy nem tudom, mert nincs belsős információm. A másodikra pedig azt, hogy valószínűleg nem lesz recesszió, de itt sem rendelkezem kristálygömbbel. És hozzáteszem, hogy egyik témát se kutattam soha. Erre értetlenkedni szoktak, hogy de hát közgazdász vagyok, akkor mégis mit csinálok. Én pedig azt felelem, hogy a világot használom a laboratóriumomként. Ezt megint nem szokták elsőre érteni, mire én visszakérdezek:
Ült már Uberben, Lyftben, repült a Virgin Atlantic Airways vagy a United Airlines valamelyik, használta esetleg a Google-t vagy a Facebookot, illetve vásárolt Walmartban? Ha igen, akkor ön is kísérleti alanyom volt, és segített, hogy megtudjak valamit a világról.
A kései nyolcvanas években, egyetemistaként figyeltem fel a terepkísérletekre, amikor baseball-kártya kereskedő voltam. Az osztályteremben tanultam a közgazdaságtan elveit, aztán ezeket teszteltem a hétvégi baseball-kártya vásárokon, ahol az órán elhangzottak szerint próbáltam adni és venni a kártyákat. A tapasztalataimat visszacsatornáztam az iskolába, amivel alaposan kiakasztottam a professzoraimat. Szerintem én voltam a leggyűlöltebb diák a teremben, mert folyamatosan hoztam a saját adataimat, alátámasztva, hogy a valóságban nem úgy működnek a dolgok, mint az elméletben. A közgazdasági elméleteket úgy szokás tesztelni, hogy kapnak vagy elkérnek egy nagyobb adatmennyiséghez, amit kielemeznek. Nekem az ütött szöget a fejembe, hogy miért nem állítjuk elő mi magunk az adatokat a való világban? Így sokkal pontosabbak lehetnénk, mert bármilyen kérdés érdekel minket, ahhoz szabhatnánk a kísérleteinket.
Mire jött rá a baseball-kártyák piacát figyelve?
A diszkriminációra lettem figyelmes, hogy mennyire különböző módon alkudoztak a fiatalok és az idősek, a férfiak és a nők. És láttam, hogy más kártyakereskedők is bekalkulálják, hogy épp ki a vevő. Lefuttathattam kétféleképpen ugyanazt az árverést, és láttam, melyik hozott több pénzt. Természetesnek tűnt, hogy a közgazdaságtanban is ezt a módszert kellene alkalmaznunk. A doktori iskola idején már szilárd meggyőződésem volt, hogy terepkísérleteket akarom a pályám alapjává tenni, így használva a világot a laboratóriumomként. Akkoriban mindenki azt mondta, hogy ennek semmi értelme, de nem tántorítottak el. Olyan témákat kutattam így, mint a jótékonysági adományozás közgazdaságtana, a nemek közti bérszakadék eredete, ami aztán elvezetett a világ olyan részeire, ahol matriarchális vagy patriarchális társadalmak működnek. Később saját óvodát indítottam Chicagóban, hogy megvizsgáljam, az oktatás melyik elemei játsszák a legfontosabb szerepet a gyerekek fejlődésében. Mindenképp meg akartam tudni, milyen módon adhatnánk meg az esélyt minden gyereknek, mert Amerika gazdagokra és szegényekre szakadt, így rengeteg gyereknek esélye sincs jó oktatást kapni. Ezért indítottam saját oktatási intézményt, az onnan kikerülő gyerekeknek a mai napig követjük a fejlődését. Dolgoztam a már említett vállalatoknak is, ahol feltérképeztük a viselkedési torzítások, az előítéletek vagy a diszkrimináció szerepét az üzleti teljesítményre. Kormányzatokkal együtt dolgozva pedig azt próbáltuk kideríteni, hogy tudnak hatékonyabban adót beszedni. Mert szerintem ez az egyik fontos oka annak, hogy számos ország szegény marad: nem képes növelni az adóbeszedési képességét. Ebben segítettem több országnak, például a Dominikai Köztársaságnak, aminek egyetlen adóév alatt százmillió dollárral növeltük meg az adóbevételeit. Ez a széles paletta mutatja, hogy a terepkísérlet univerzális eszköz, amivel bármilyen területen dolgozhatsz az oktatástól az nemek közti bérszakadékon át az adóügyekig. Nincs olyan szelete a társadalomnak, ahol ne érhetnénk el ezzel javulást.
Egyszer azt nyilatkozta, hogy általában félreértjük a jótékonyság fogalmát, és valójában meglepő, hogy nincs sokkal több bűntény a hétköznapokban. Miért nem vagyunk hát mindannyian bűnözők?
Amerikában fontos közéleti téma a bűnözési ráta, és az emberek állandóan azt kérdezgetik, miért van ennyi bűnözés. Ám azt a kérdést fordítva is fel lehet tenni. Ha ugyanis puszta költség-haszon elemzést végzünk, hogy mekkora az esélye annak, hogy elkapnak minket, és milyen súlyos büntetés várhat ránk, akkor szinte minden alkalommal logikus lenne bűncselekményt elkövetni.
Ebben szerepet játszhat a neveltetésünk, a közösségi normáink, az önképünk és a társadalmi megítélésünk is. Ha innen nézzük, egész más fényben mutatkozik meg a nagylelkűség, mint általában. Erre is lehetőségköltségként kell tekintenünk, vagyis annak áraként, hogy egy adott cselekvést választottunk annak alternatívái helyett. Húsz évvel ezelőtt végeztem egy kísérletet az úgynevezett diktátor játékkal, ami a szociálpszichológia egyik bevett eszköze az emberek altruista hajlandóságának feltérképezésére. Ez úgy megy, hogy van egy kiindulási összeged – mondjuk 10 dollárod –, és eldöntheted, ebből mennyit adsz oda egy általad nem ismert, másik embernek. Tegyük fel, hogy a tízből két dollárt ajánlasz fel, mire egy külső megfigyelő az mondja, hogy ez az altruizmusod mértéke. A második körben ezt annyival bonyolítottam meg, hogy mindkét játékos eleve tíz dollárral indult, így nemcsak a saját összegedből ajándékozhattál a másiknak, de akár el is vehetted az ő pénzét. A legtöbben, akik addig két dollárt adtak, ezt követően már nem adtak semmit. Mi történt? Az, hogy valójában korábban sem altruisták voltak, csak amikor a nulla dollár adományozása számított a legönzőbb kimenetnek, nem akarták azt választani, így inkább adtak pár dollárt.
Olyan nem volt, aki inkább elvette a másik tíz dollárját is?
Voltak néhányan, de a legjellemzőbb az volt, hogy akik korábban még adtak pár dollárt, most már inkább megtartotta a teljes összeget, de nem vett el a másiktól semmit. Az igazán érdekes, hogy ezt követően úgy is kipróbáltuk a diktátor játékot, hogy közben MRI-vizsgálatnak vetettük alá az alanyainkat. Azt láttuk, hogy azon játékosok, akik két-két dollárt adományoztak a „vagyonukból” az anonim és passzív játékostársnak, nem ugyanabból az okból teszik ezt. A döntés közben ugyanis az agyuk egy teljesen más része volt aktív. Ez még nagyobb visszaigazolást nyert abban a körben, amikor már mindkét játékosnak volt kiindulási pénze: azok, akiknek az agyuk társadalmi normákért felelős része volt aktív a döntéskor, itt egyből nullára csökkentették az adományt. Akiknél viszont az altruizmusért felelős agyi régió aktivizálódott, ugyanúgy maradtak a kétdolláros adománynál. Ez mutatja, hogy még ugyanannak a tettnek is teljesen különböző mozgatórugói lehetnek. Ez szerintem nagyon fontos a nagylelkűség megértéséhez is, mert az altruizmus egész más, mint az, amikor a társadalmi elvárásoknak próbálunk megfelelni. Az ember bonyolult lény.
A Neumann János-díj tavalyi díjazottjával, az amerikai álom haldoklását bigdata-alapon kimutató Raj Chettyvel készült interjúnkat itt olvashatják:
