Pénzügy

Fiatal vezetők – láthatatlan jövő

admin
admin

2004. 08. 31. 15:11

Magyarországon a sok fiatal felsővezető miatt bedugultak az előrelépés útjai, ezek száma a szervezetek laposodásával amúgy is jelentősen csökkent. A megrekedő vezetők motiválására mégsem figyel a HR szakma.

Jókor voltak jó helyen

„Nagy fricskát jelenthet a fiataloknak, hogy nem egy esetben tehetségesebbek és jobban képzettek azoknál, akik korábban a rendszerváltozás utáni sajátságos helyzetben felsővezetői pozícióba kerültek. Vagyis, ha most versenyeznének az egykori állásért, egyáltalán nem biztos, hogy a mostani topmenedzserek kerülnének ki győztesen velük szemben” – mondta el a FigyelőNetnek egy multinacionális vállalat magyarországi HR vezetője.

Amíg vezetői túlkínálat jellemzi a hazai munkaerőpiacot, a cégeknek nem kell aggódniuk amiatt, hogy nem találnak hasonlóan jó vagy akár jobb munkaerőt a távozó tehetséges vezető helyére. Talán éppen emiatt itthon egyelőre szinte senki sem foglalkozik a vezetők hosszú távú motiválásával és megtartásával. Pedig a hazai helyzet sok speciális kihívással szembesíti a HR szakmát.

Csavaros helyzet

A multinacionális vállalatoknak köszönhetően ma Magyarországon szinte csupa fiatal ül a felsővezetői székekben. A szocializmus alatt vezetői pozíciót betöltők „átnevelésére” időt nem szánó külföldi vállalatoknál hirtelen a fiatalok vették kezükbe a vezetést. „Két problémát hordozott magában ez a jelenség: egyrészt a túl korán túl nagy sikert elért fiatalok közül rengetegen kiégtek, betegek lettek, másrészt tapasztalat híján elemi hibákat követtek el” – mondja Klein Sándor, az SHL Hungary Kft. főmunkatársa.

De egy harmadik és negyedik probléma is felsorakozott az előző kettő mellé – igaz, csak később. A mostani fiatal tehetségek hamar elvesztik lelkesedésüket, mivel szinte esélyük sincs az előrelépésre főnökeik alacsony életkora miatt. Ráadásul az is komoly feladatot jelent a HR-esek számára, hogy a harminc alatt máris közép- vagy felsővezetői pozícióba került munkavállalók elé hosszú távra perspektívát és kihívást tudjanak tárni.

Gyorsan kiaknázni

Bár a vállalatok topmenedzserei és a HR-esek sem fordítanak nagy figyelmet a vezetők megtartására, általában a fiatal munkavállalók sem nagyon akarnak 3-5 évnél tovább maradni egy cégnél. Éppen ezért a multinacionális cégek nem is nagyon számítanak rájuk ennél hosszabb távra. Gyakornoki programjaik során a friss diplomások közül kiválasztják a legjobbakat, 3-5 éven belül vezetővé emelik őket, a legtöbben rövidesen munkahelyet váltanak, a cégek pedig új fiatalokat vesznek fel.

Szűkülő lehetőségek

Még egyet csavar a helyzeten a Magyarországra is begyűrűző nemzetközi trend, hogy a szervezetek egyre laposodnak, ezért eltűnnek a klasszikus, hierarchiát végigjáró, hosszú karrierutak. „Ennek megfelelően az emberek fejében a karrier fogalmának a jövőben el kell szakadnia a hierarchiától – állítja Klein Sándor. – A szervezeteknek meg kell tanulniuk, hogy a vízszintes fejlődést is jutalmazzák és motiválják.”

A magyar mentalitás további nehezítő körülményt jelent. „Az emberek többsége még ma is azt tekinti fejlődésnek és előrelépésnek, ha valóban feljebb kerül a ranglétrán – véli az SHL főmunkatársa. – Ráadásul tapasztalataink szerint a magyar vezetőket leginkább a hatalom motiválja.” Amíg a vállalati gyakorlat nem segíti elő, hogy a munkavállalók többsége a munkakör-gazdagítást és a feladatok számának növekedését is fejlődésnek tekintse, kevés esély van a helyzet feloldására.

Magyar HR: mihez is kezdjünk?

„Mi, HR-esek sem nagyon fordítunk figyelmet a magyar vezetők helyzetéből adódó vállalati problémákra” – ismerte be egy magyar középvállalat nevét felfedni nem kívánó HR igazgatója. A legtöbb vállalatnál ugyan létezik rövid távú ösztönzési program, de a hosszú távú ösztönzésre csak a cégek egyharmada fordít figyelmet Magyarországon – derült ki a Mercer Hungary Kft. jövedelem-felméréséből.

A névtelen HR igazgató többek között a vezetők megtartásának és motiválásának minden humánerőforrás-területet átfogó komplexitásában látja a legnagyobb nehézséget. Az egyes specialisták között nincs együttműködés. Így például az is előfordulhat, hogy a vezetőt olyan eszközzel motiválják – például egy képzéssel -, amely nem növeli ugyan a vállalattal szembeni elkötelezettséget, viszont paradox módon növeli munkaerő-piaci értékét.

vissza a címlapra

Legfrissebb videó mutasd mind

Budapest, 2013. február 14.
Egy recepciós munkatárs a Microsoft Magyarország Kft. székházában, a főváros II. kerületében, a Graphisoft parkban 2013. február 14-én. A magyar kormány és a Microsoft Magyarország Kft. tavaly decemberben kötött stratégiai együttműködési megállapodást.
MTI Fotó: Bruzák Noémi
Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
24-logo

Engedélyezi, hogy a 24.hu értesítéseket
küldjön Önnek a kiemelt hírekről?
Az értesítések bármikor kikapcsolhatók
a böngésző beállításaiban.