Dinasztiadilemmák

Maga jött, kislány? Mi a vezérigazgatót vártuk… Novotni Anna, a Hajdu Hajdúsági Zrt. 33 éves vezérigazgatója csak mosolyog az ilyen, még ma sem ritka fogadtatáson. Fiatalabbnak látszik a koránál, és alig múlt még 30 éves, amikor kinevezték cégvezetőnek. Az ország valamikor első számú háztartásigép-gyártó vállalata, amelyet a menedzsment privatizált, az ezredforduló óta kereste a posztra a megfelelő embert, sikertelenül. Így lett a stratégiai igazgatóból – Novotni Annából – vezérigazgató. Ő egyébként a társaság elnökének, Novotni Lajosnak a lánya. S bár hasonló előítéletekkel ritkán kell megküzdenie egy családi cég újdonsült vezetőjének – aki általában férfi -, nehézség így is bőven akad a stafétabot átadásakor.

„A generációváltás szempontjából a magyar vállalkozók többsége két típusra osztható” – tapasztalja Turi Ferenc, a Capitol Consulting Kft. ügyvezető igazgatója. Az egyik csoport kifejezetten a kapcsolataira építette a céget. Személyesen rajta múlik az üzlet sikere, így őt a legképzettebb menedzser sem tudja helyettesíteni, lehetetlen a generációváltás. Ekkor egyetlen út van: az, ha a megtermelt profit segítségével teljesen más területre lép be a társaság – például a gépgyártó ingatlanüzletbe fektet -, amit már át lehet adni képzett menedzsereknek.

A másik típusnak szintén nincs vállalatvezetői ismerete, ösztönös cégalapító. Jellemzően bizalmatlan a külsős, akár képzett vezetőkkel szemben, és a vállalat irányításában sem akar „hátrébb lépni”. Az ilyen, olykor diktatórikus vezető nem teríti ki a kártyáit más előtt, ezért még kisebbségi külső tőkebevonásra sem hajlandó, ami korlátozza a cég fejlődését. A vállalatbirodalmat felépítő, idegenekkel bizalmatlan cégalapítók azért is szeretik családon belül átadni a stafétát, mert a hozzátartozóiktól nem félnek.

Pedig ugyancsak nagy kockázatot vállal a tulajdonos azzal, ha a gyermekét teszi vezetővé. Az egyik leggyakoribb hiba, hogy túlértékeli, s túl fiatalon vagy képzetlenül „teszi az ölébe” a céget.

„A legjobb az utódlásra jó előre felkészülni” – vallja V. Farkas József szálloda- és nyomdatulajdonos, aki „tapasztalati úton”, a saját kárán szerezte meg a cégvezetői ismereteket. A szakirodalomból tájékozódott, hogy a generációváltáshoz mit és hogyan kell tenni, s képzett, fiatal, professzionális menedzsernek akarta átadni a vállalkozást. Fia, Tamás az ő unszolására választotta a közgazdasági egyetemen a vezetésszervezés szakot. Az apa mára csupán az elnöki pozíciót tartotta meg.

JOBB KÉSŐBB. Turi Ferenc szerint olyan, jól előkészített műveletté kell tenni az utódlást, amelyben a lehető legkisebbre csökkentik a szubjektivitást. A jelöltnél hasznos a közgazdasági, vállalatvezetői képzettség, de a felsőfokú diploma a minimum. Sok múlik azon, mennyire érett a feladatra az utód, s mennyire türelmes, kompromisszumkész a cégvezető anya vagy apa.

Szaxon Attila, az IKR Zrt. vezérigazgatója például úgy gondolja, hogy még jó néhány évig a kormányrúdnál kell maradnia, pedig már a generációváltás kellős közepén jár. Egyik fia, Attila a csoport agrárvállalkozásait irányítja, a másik, Róbert a gépértékesítést vezeti. Más alkat a két fiú: míg Róbert túl kemény, „ezerrel” megy előre – így többet is hibázik -, addig Attila megfontoltabban dönt. „Robinak talán nagyobb az érzéke a szerteágazó tevékenységi kör integrálására” – találgat a menedzser apa.

A legjobb, ha az apa az utódlásról meghozott – bizonyosan szubjektív – döntését igyekszik függetleníteni az érzelmeitől, s mások objektív véleményére, tapasztalatára hagyatkozik. Sokat segíthet ebben, ha a kollégák megosztják a gyerekekről szerzett benyomásaikat, elmondják a hibáikat. Ehhez persze olyan bensőséges viszony is kell, hogy ne csak az udvarias dicséreteket skandálják a „főnök fiáról”. Az objektivitást a száraz számok is erősíthetik, bár az esetek többségében a gyerekek rámenőssége, életrevalósága alapján döntenek a szülők mint tulajdonosok.

Nem szerencsés tehát a vezetőváltást sürgetni, mert egy huszonéves „gyereknek” még annyi élettapasztalata sincs, hogy képes legyen egy-egy rutinos partnert, érett kollégát meggyőzni. Márpedig kis túlzással a menedzserszerep, a napi munka oroszlánrésze kommunikáció: a vezetői értekezletek, a kollégák, vevők, partnerek meggyőzése. A feladatoknak csupán egytizede lehet a kialakított vállalati rendszerek működtetése, amit könnyebb elsajátítani. Sokszor az utódlás abban merül ki, hogy a tulajdonos ezt elhatározza, és a gyereket „ha törik, ha szakad” beülteti saját, régi székébe, akár érett a feladatra, akár nem. Az ilyen beavatkozás megbosszulja magát, mert a kollégák el sem fogadják az effajta vezetőt.

Nem ment egyik percről a másikra az átadás-átvétel Farkaséknál sem. Farkas Tamás majd’ kétéves betanulás után kapott csak teljesen szabad kezet a Grafika Press Zrt.-nél. Az üzleti partnereket is meg kellett ismernie, jó ideig „kéz a kézben” járt Farkas József és fia a tárgyalásokra, hogy az egyetemen szerzett elméleti tudás mellett megszerezze a vezetői és tárgyalási rutint is. „Bemutatom a főnökömet” – ajánlotta Tamást a partnereinek az apa, aki elismeri, hogy bizony a tanulópénzt is megfizették. Ugyanis egyes – nem sorsfordító – ügyekben hagyta, hogy ne az ő piaci megérzései döntsenek, hanem Tamás a saját feje után menjen. Ha az ő prognózisa bizonyult helyesnek, akkor azt, némi elégtétellel, legfeljebb utólag nyugtázta; s az ifjú cégvezető okult ezekből az esetekből. „A nagyon fontos tárgyalásokra azért most is együtt járunk; több szem többet lát” – utal Farkas az idei nyomdai üzletre, amikor megvásárolták a Szikra Lapnyomda eszközeit. A több százmillió forintos üzletet megelőző kemény tárgyalássorozatot apa és fia – elnök és vezérigazgató – együtt izzadta végig, amíg megállapodtak.

Szempont az is, hogyan fogadják be a dolgozók, üzleti partnerek a vezérjelöltet. E téren hátrányban vannak a nők. Novotni Anna stratégiai vezetőként, majd vezérigazgatóként is „megdolgozott” az elismertségéért. Évekbe telt, míg teljesen elfogadták. A fiúknak könnyebb, különösen, ha már gyerekként, gimnazistaként bejártak a nyári szünetekben „szakmai gyakorlatra”. Turi Ferenc ezért azt javasolja, hogy semmiképpen se „fent”, hanem „lent” kezdje a gyermek. Ha nem is fizikai munkásként, de előadóként töltsön 2-3 hónapot a pénzügyön, a termelésben, az értékesítésnél.

A cégvezetői generációváltásban mégsem a fokozatosság az egyetlen üdvözítő módszer. A Szentkirályi Ásványvíz Kft.-t és a Vitapress Kft.-t birtokló Balogh családnál például hosszú tudományos betanítás helyett azonnal mélyvízbe dobták a fiatal Balogh Leventét: egy vasárnapi ebéd után kapta meg a teljhatalmat az üzletben. Igaz, neki már volt gyakorlata, huszonévesen maga építette ki saját kereskedelmi vállalatát. A korai önállóságnak és az atyai köteléktől való „gyors elszakadásnak” szomorú esemény mutatta meg a hasznát: édesapja az idén márciusban meghalt, így Leventére maradt az egész cégcsoport vezetése.

KÓDOLT KONFLIKTUSOK. Az átadás-átvétel a legnagyobb igyekezettel sem megy viták, veszekedések, olykor életre szóló sérelmek nélkül, amelyeket nagy önuralommal és bölcsességgel csak csillapítani lehet. „Mindketten lobbanékony természetűek vagyunk” – utal édesapjára és magára is Novotni Anna. Ez is rátett egy lapáttal, amikor kezdetben a Hajdu-csoport átalakításáról, a piacon sikertelen termékek gyártásának leállításáról vitatkoztak. Édesapja is elismeri, hogy tudatosan vissza kellett fogniuk az indulatokat, hogy ne fajuljon veszekedéssé a családi értekezlet. „Több mint 35 éve dolgozom a cégnél, mindenkit személyesen ismerek, s fájt, amikor Anna további leépítésekről döntött, még akkor is, ha tudtam, a cég jövője forog kockán” – idézi fel a vitákat Novotni Lajos.

A cégalapítók általában érzelmileg kötődnek a vállalat minden egyes porcikájához, dolgozójához, termékéhez. Így volt ez a Szentkirályi Ásványvízről ismert Balogh család szószokat, ételízesítőket, szörpöket és egyéb termékeket is gyártó Vitapress Kft.-jében, amikor az apa által szeretett, de üzletileg reménytelen termékeket le kellett venni a gyártási palettáról.

A szülő és a gyermek leginkább a cég stratégiáján szokott hajba kapni, s ezen akár a vállalat jövője is múlhat, ha miatta a kijelölt utód inkább feladja, és otthagyja a családi társaságot. A tulajdonos szülőnek kell olyan intelligensnek lennie, hogy megérezze, innentől már a gyerek szava dönt. Veszekedések sorozatát indíthatják el a hibás üzleti döntések, amelyek az újonc tapasztalatlanságából ugyanúgy következhetnek, mint a nem képzett, diktatórikus vezető apa, anya rögeszméjéből. A cégen és a családon belüli kapcsolatrendszereket is felboríthatja, ha több testvér is vezető beosztásban dolgozik a családi vállalatban, különösen, ha a fiatalabbnak, vagy a magyar társadalomban vezetői szerepben kevésbé elfogadott leánynak magasabb a sarzsija. Megoldás a külső segítség, a moderátor, a tanácsadó, aki érzelmek nélküli, racionális üzleti döntésekre tudja rábírni a feleket. Az ifjú menedzser az esetek többségében a szülő után a régi vezető „szekértáborába” tartozó munkatársakkal szokott szembekerülni, akik „feljelentik az öregnél”. Borítékolható az is, hogy az új vezér által kinevezett igazgatóknak is lesz nézeteltérése a régiekkel.

HOZOTT ANYAG. A sokszor eltérő lelki alkatok, a generációs különbségek és az eseti nézeteltérések ellenére, az érintettek szerint a gyermek-szülő kapcsolat általában javul a közös munka hatására, hiszen többet vannak együtt. Arra viszont törekedtek a megkérdezettek, hogy elváljon a munka és a család. Ne vigyék haza a munkahelyi bajokat a vacsoraasztalhoz, és ne okozzon konfliktust a hivatali alá- és fölérendeltség szülő és gyermek, de fivérek, nővérek között sem. A felesleges konfliktusok elkerülésére jó módszer például a vezetői értekezlet, tehát, hogy a családi kupaktanácsból a vezető kollégák bevonásával üzleti megbeszélésekké tegyék az irányadó eszmecseréket. A száraz, racionális üzleti légkörben a számonkérés is hatékonyabb. A jól előkészített és megfelelően időzített generációváltás, minden szubjektív eleme mellett, kőkemény üzleti érdek is. Nem csupán azért, mert a 60 feletti „lestrapált” menedzserekkel bármi megtörténhet, hanem azért is, mert a céget finanszírozó banknak, a befektetőknek és az üzleti partnereknek is üzenet, ha már kijelölték az utódot; azt sugallja, hogy a pénz biztonságban van.

A generációváltás hasznát mégsem lehet csak forintban kifejezni. Balogh Levente meggyőződése, hogy e lépésre nem a folyamatosság, hanem éppen a cégek megújulása érdekében van szükség. Az ifjak nemcsak modern technológiát, új módszereket, eszközöket, termékeket hoznak a vállalatba, de friss szellemiséget, lendületet is. Azt az innovációt, amelyet – tisztelet a kivételnek – az idősek már nem is képesek befogadni. „Én még pacalt eszem, a gyermekem már müzlit” – szemlélteti a különbséget a 38 éves menedzser. Változnak ugyanis a divatok, a fogyasztási szokások, ezt a cégben is követni kell, ha nem akarnak lemaradni.