Jókora kihívással került szembe a vizuális reklámeszközök gyártásával foglalkozó Béflex Group, amikor néhány évvel ezelőtt elhatározta működésének átalakítását. Úgy kellett áttérni a korábbinál fókuszáltabb üzletpolitikára, hogy az ügyfelek ne érzékeljék az átmenet hátulütőit.
A vállalati átalakulások szakirodalmának egyik alapvetése szerint minden változás a teljesítmény átmeneti csökkenésével jár, a folyamat jó menedzselésével legfeljebb a visszaesés mértékét lehet minimalizálni. „Csakhogy a piac ezt a helyzetet már nem tolerálja, ehelyett az átalakulás közbeni növekedés az elvárás” – hívja fel a figyelmet Endrei Balázs, a Cegos Kft. vezető tanácsadója.
Egy vállalati átalakítási folyamat sikere közel sem magától értetődő, sőt – mint a Cegos felmérései kimutatták -, az előre eltervezett formában a programok elenyésző hányada valósul meg csupán, pedig a cégek egyre többet költenek új eljárások és szervezeti formák bevezetésére. Endrei Balázs tapasztalatai szerint Magyarországon különösen nehéz eredményesen átalakítani, mivel a változás évszázadokon keresztül a körülmények romlásával volt egyenértékű, ezért az emberek zsigeri szinten tartanak tőle, a legtöbben ösztönösen passzív ellenállásba menekülnek.
GYORS AVULÁS. A tanácsadó egy másik fontos tényezőként említi meg, hogy a kilencvenes évekhez képest mára teljesen átalakult a vezetők és a változás viszonya. Az előző évtizedben a cégek az innovációval komoly versenyelőnyre tehettek szert, a vezetők azt érezték, hogy ha megtalálják ezeket a megoldásokat, akkor minden megy, mint a karikacsapás; a folyamatokat ők alakítják. Ennek megfelelően a vezetők többsége szakemberként és egy csapat tagjaként határozta meg önmagát.
Mára viszont a legtöbb szektorban az innováció sokkal gyorsabban elavul, így egy vállalat főként úgy lehet sikeres, ha kevesebb ráfordítással tudja ugyanazt vagy még többet produkálni. Ma ennek menedzselése a vezetők dolga, ami folyamatos változtatáskényszerként nehezedik rájuk; nem alakítják a folyamatokat, hanem alkalmazkodniuk kell. Ez egészen más vezetői szerepfelfogást kíván meg, a „brigádvezetői” önmeghatározás nem produktív, inkább belső feszültségek forrása, hiszen a mai csúcsvezetőknek nagyon sokszor a szervezet karcsúsításával kell hozniuk az eredményeket.
Állandóság a változásban
Ma már a piaci változások üteme és a rengeteg bizonytalansági tényező miatt nem lehet a klasszikus forgatókönyv szerint megtervezni és menedzselni az átalakítást, a legtöbb, amit egy vállalat és vezetője tehet, hogy minél több releváns információ beszerzése és értékelése révén feltérképezi a kockázatokat.
Sokszor képtelenség minden konkrét ígéretet betartani, ennek erőltetése helyett érdemes inkább arra a fókuszálni, hogy a vállalat jövőképe és vallott értékei állandóak maradjanak. Ha ezek megváltoznak, sok munkatárs választhatja a távozást, ami hatalmas veszteséget okoz. A sikerrel változtató szerve-zetek közös jellemzője – mérettől függetlenül -, hogy elkötelezett, stratégiai alapon működő vezetőik vannak. Emellett gyakran rendel-keznek egy karizmatikus, hiteles csúcsvezetővel, akit szinte vakon követnek a beosztottai.
A cég változtatási forgatókönyvét ennek megfelelően dolgozták ki: a felső döntés megszületése után összeállítják a projektet, amelyet a szakterületért felelős középvezető irányít, ő diktálja az átalakítás ütemét, irányít és beszámol. Kulcsszerepe van a kommunikációban is, ő közvetíti az információt felülről a szervezet alsóbb szintjei felé. Az átalakítások többsége sikerrel zárul, Somorjai Éva példaként az egységes T-Pont üzletek kialakítását emeli ki. Nem gondolnak vissza ilyen elégedetten egyes tevékenységek kiszervezésére, bár a vezérigazgató-helyettes úgy véli, hogy az akkori körülményeknek megfelelően döntöttek. A mából visszanézve azonban a megváltozott helyzet ismeretében nem biztos, hogy ugyanazt a döntést hoznák.
Más mérettartományban, de markáns változásokat él meg az utóbbi néhány évben a Béflex Group is, amely a korábbi, „vegyeskereskedés” jellegű üzletpolitika helyett a vizuális reklámeszközök gyártására koncentrál. A cég ügyvezetője elmondta: az átalakítás során ugyan sok ember munkája megváltozott, de mindenkinek világosan meghatározták a feladatát, a teljesítményt pedig mérhetővé tették. A fókuszált munkakörök megkönnyítették az átállást, de Goertz Gábor szerint így sem tudtak minden hibát kiküszöbölni. Ennek figyelembevételével a cég menedzsmentje operatívabb működésre váltott, a vezetők személyesen vették kézbe az olyan kulcsfontosságú területeket, mint például a minőségellenőrzés és a vevőkapcsolatok. Noha az ügyvezető szerint az „átmenet túlélésére” törekedtek, ennél több is sikerült: az utóbbi három évben megháromszorozódott a cég árbevétele, elérte a 3,6 milliárd forintot, amivel megerősítette piacvezető helyét a vizuális reklámeszközök gyártásában.
VÁLTOZÁS-ÜGYNÖKÖK. A világos feladatleosztás mellett a másik kulcstényezőt az újabb és újabb sikerek jelentik, amelyek hitelesítik a vezetés lépéseit. „A munkatársak tudják, hogy a változásokra nem a topmenedzsment kedvéért van szükség, hanem mert az üzleti folyamatok és a konkurencia előtt szeretnénk járni. A változás része lett a cég kultúrájának” – húzza alá Goertz Gábor.
A Magyar Telekom emberi erőforrás vezérigazgató-helyettese szintén úgy véli, hogy a változások menedzselését nem lehet mesterségesen elkülöníteni. Bár a vállalaton belül létezik a Képzési és Tudásmenedzsment Igazgatóság – ez a szervezet biztosítja a változások eszköztárát és az ellenőrzést -, a Telekom célja, hogy a szervezeten belül mindenhol legyenek olyan felkészült emberek, akik a változások „ügynökeiként” minden kihívásra fel vannak készülve, és előreviszik a folyamatot. Erre alapoznak most is, amikor a T-Online internet-hozzáférési tevékenysége és az Emitel T-Com-ba olvasztására készülnek.
Endrei Balázs szerint a technikai fejlesztés miatti átalakulást fogadják el a legkönnyebben az emberek. Az egyik legnagyobb vezetői kihívás azonban az olyan változás keresztülvitele, amikor nincs könnyen látható ok, például ha a versenyképesség érdekében a korábbinál karcsúbb szervezetet kell kialakítani. Az ilyen folyamatot sikeresen csak komplex készségek birtokában lehet menedzselni, amihez legfőképpen magas szintű önismeretre, analitikus készségre, valamint a vezetői eszközökben való jártasságra van szükség.
