Kevéssel azután, hogy az Enron tavaly decemberben csődöt jelentett, Rajat Gupta, a McKinsey ügyvezető partnere kezdte rosszul érezni magát. Nem csak azért, mert Jeffrey K. Skilling, az Enron volt vezérigazgatója régebben a McKinsey partnereként dolgozott. Nem is csak azért, mert a cég közel 18 éven keresztül adott tanácsot az energiakereskedelmi óriásvállalatnak az alapvető stratégiával kapcsolatban, s képviselői még az igazgatóságnak tartott prezentációkra is beültek. Végül nem is elsősorban azért, mert a McKinsey aktív hirdetője volt az Enron átalakulását megalapozó elveknek, így a materiális vagyonelemekre koncentráló gyakorlat gyengítésének, a feszességet lazasággal ötvöző vállalatirányítási kultúrának és az adósságok értékpapírokba menekítésének.
NEM BŰNÖS. Guptát egy sokkal direktebb kérdés aggasztotta, nevezetesen, hogy elkövetett-e a McKinsey olyan törvénytelenséget, amely végzetes lehet az 1926-ban alapított cég jövőjére nézve. Szokatlan módon el is küldte jogi főtanácsadóját az Enron houstoni központjába, hogy vizsgálja át a McKinsey által végzett munkát, s derítse ki, van-e bármilyen bizonyíték arra, hogy közük lehetett az Enron üzleti modellje mögött rejlő masszív csalásokhoz.
A jogász jó hírekkel tért vissza. Nem történt iratmegsemmisítés (á la Arthur Andersen), s főleg – mint maga Gupta hangsúlyozza – semmi nem utalt arra a dokumentumokban, hogy a McKinsey bármikor is segített volna az Enronnak a mérlegen kívüli kétes finanszírozási ügyletekben, vagy pénzügyi jelentéseinek manipulálásában. “Az Enron számára végzett munkánk során semmi olyat nem csináltunk – szögezi le Gupta -, ami összefüggésben lenne a pénzügyek alakításával, az adatközléssel, vagy a bukás egyéb okaival. Jótállunk az egész munkánkért. Ezen túlmenően pedig csak együtt tudunk érezni velük a nagy bajban, amibe kerültek. Szomorú dolog ilyet látni”.
Kívülállók mindazonáltal nehezen hiszik el, hogy a McKinsey, amely oly szoros kapcsolatban állt az Enronnal, ne volna érintve a botrányban. “Csodálkozom, hogy nem idézték be őket legalább tanúnak” – mondja Wayne E. Cooper, a tanácsadók munkájának értékelésével megbízott Kennedy Information kutató- és kiadócég vezérigazgatója. Szerinte a McKinseynek egyszerűen csak szerencséje volt, mert az Andersen annyira felhívta magára a figyelmet a csalásokban való aktív közreműködésével, hogy a hatóságok az összes energiájukat ráirányították.
A Gupta-évekAmiben kiváló volt…
• Az ő nevéhez fűződik a terjeszkedés a feltörekvő piacokon, így Indiában, Kínában és Dél-Koreában.
• A korábbinak a kétszeresére, 150-re növelte a vezetői pozíciók számát a cégen belül, és jobban bevonta a partnereket az irányításba.
• Ellenállt a nyomásnak, hogy a dotcom-boom idején a tanácsadók saját internetes vállalkozásokat alapítsanak.
…és amiben nem
• A növekedést erőltetve árthatott a cég néhány értékének.
• Több megbízást fogadott el kisebb presztízsű ügyfelektől.
• Engedte, hogy az ügyfelek részvényben és készpénzes bónuszokban fizessenek a cégnek az elvégzett munkáért.
FELELŐSSÉG. A baj az, hogy a McKinsey ügyfelei közül nem csupán az évi 10 millió dollár tanácsadói díjat fizető Enron ment csődbe. Rövid időn belül fizetésképtelenséget jelentett a Swissair, a Kmart és a Global Crossing is, ami roppant kínos az elit tanácsadó cég számára. S ezek még csak a legnagyobb nevek. Valószerűtlenül hangzik, de igaz: a McKinseynek más hitelezőkkel együtt sorban kell állnia, hogy begyűjtse az át nem utalt tanácsadói díjakat, amelyek a kilencvenes években gyorsan nagyra nőttek, majd még gyorsabban összeomlottak. E nemrégiben csődbe jutott vállalkozások közé tartozik például az Exide Technology elemgyártó és a NorthPoint Communications Group távközlési szolgáltató. Mindez kényelmetlen kérdéseket vet föl a világ legnagyobb presztízsű – s egyben legrejtélyesebb – tanácsadó cégét illetően. Vajon a McKinsey partnereit is elragadta a kilencvenes évek végének eufóriája, megfosztva őket józan ítélőképességüktől? Ha így volt, milyen következtetést kell levonni ebből a drága tanácsadói munka minőségére nézve? Eltávolodott-e a McKinsey a maga központi értékeitől? Milyen felelősség terheli a céget – és általában a tanácsadókat – az ügyfél vállalatoknál meghonosított ötletekért és koncepciókért?
Az Enront a Wall Street kedvencévé tevő stratégiai gondolkodást nagyrészt a McKinsey dolgozta ki. Partnerei könyvekben, tanulmányokban és esszékben méltatták az Enron üzleti tevékenységének számos aspektusát, hozzájárulva ahhoz, hogy a vállalat követésre méltó újítóként tűnhessen fel. Hatósági vizsgálat ugyan nem folyik ellene, mégis kézenfekvő a kérdés, vajon nem hunyt-e szemet a McKinsey – mint ahogy néhány más professzionális cég is – a korai intő jelek fölött csak azért, hogy megtarthassa egy fontos bevételi forrását.
A nagynevű ügyfelek csődje a lehető legrosszabbkor jött. Lassan lejár Gupta harmadik és egyben utolsó hároméves ügyvezetői kinevezése, ám az 53 esztendős igazgatónak az ünneplés helyett azt kell tapasztalnia, hogy az üzlet szokatlan módon visszaesőben van, s ennek akár súlyos következményei is lehetnek. A tanácsadó cégek többségéhez hasonlóan a McKinsey is meglovagolta az e-üzlet hullámát, amivel rekordnagyságú bevételre tett szert, és partnereinek is rekordösszegeket fizetett. Amikor aztán a szárnyalás átváltott mélyrepülésbe, azon találta magát, hogy tanácsadója túl sok van, megbízása ellenben túl kevés. A tanácsadók kihasználtsági rátája, amely a munkavégzéssel töltött számlázható idő arányát jelenti, a “dotcom-éra” tetőpontján 64 százalék volt, azóta viszont 52 százalékra esett vissza; ennél alacsonyabban utoljára a hatvanas évek végén állt.
RAJAT KUMAR GUPTASzületett: 1948. december 2-án Újdelhiben.
Iskolák: Indiai Technológiai Intézet, gépészmérnöki diploma, 1971; Harvard Egyetem Üzleti Kar, MBA-oklevél, 1973.
Első állás: A McKinseynél először elutasították a szakmai tapasztalat hiányára hivatkozva, de egy harvardi professzor közbenjárására végül munkatársi állást kapott a cég New York-i irodájában.
Jelenlegi pozíció: a McKinsey ügyvezető partnere 1994 óta.
Motiváció: “Az üzlet jó célokat szolgál. Nemes ügy. Ha javítjuk ügyfeleink teljesítményét, az világszerte nagyobb gazdagságot eredményez, és növeli az életszínvonalat.”
MÉG ÍGY IS ELSŐ. Szó sincs persze arról, hogy a McKinsey elveszítette volna a talajt maga alatt. Továbbra is az élen áll az első osztályú tanácsadók között, hatalmas intellektuális kapacitásával, legválogatottabb ügyfélkörével és az összes konkurens céget felülmúló globális jelenlétével. Ügyfeleinek zöme évi 10 millió dolláros, vagy ennél magasabb díjat fizet, sőt a legnagyobb megbízó névtelenséget kérve elárulta, hogy tavaly 60 millió dollárt utalt át a cégnek. A világ 200 leghatalmasabb vállalatából 147-nek nyújt tanácsadást: a 120 vezető pénzintézet közül 80, a 11 legnagyobb vegyipari cég közül 9, a 22 legnagyobb gyógyszergyár és egészségügyi szolgáltató közül pedig 14 tartozik ügyfeleinek táborába.
Partnereinek korán meg kell tanulniuk, hogyan óvják és ápolják a kapcsolatokat az ügyfelekkel. A McKinsey 400 aktív ügyfelet szolgált 15 évig vagy tovább. Igaz, a legdrágább tanácsadó, de régi ügyfelei úgy ítélik meg: pénzükért csúcsminőséget kapnak. “A McKinsey a legtapasztaltabb embereit küldi el hozzánk, akikkel úgy vitatjuk meg a dolgokat, mintha egy cipőben járnánk – mondja Klaus Kleinfeld, a céggel régóta kapcsolatban álló Siemens vezérigazgatója. – Együtt ebédelünk, együtt vacsorázunk, aztán kibontakoznak a projektek, s a mi ajánlatunkkal szemben nagyon gyakran nincs rivális ajánlat.”
MINŐSÉG VAGY MÉRET. Guptát nem különösebben rázza meg a néhány kiemelkedő ügyfél csődje. “A Fortune 500-as listáján szereplő vállalatok felének nyújtunk tanácsadást, így ezekben a mostani zűrös időkben elkerülhetetlen, hogy pár ügyfelünk bajba jusson – közli tényszerűen. – Nem volna ennyi hűséges ügyfelünk, ha nem minőségi munkát végeznénk.” Ráadásul tisztességtelen lenne elhallgatni, hogy a McKinsey korántsem az egyetlen tanácsadó cég, amely a kilencvenes években összeállt néhány robbanásszerűen növekvő, majd utóbb csődben végző startup vállalkozással.
Amikor 1994-ben ügyvezető partner lett, Gupta világos kihívás előtt állt: fenn kellett tartania a McKinsey növekedését, biztosítva ugyanakkor azt, hogy a méret ne ártson a szoros partnerség étoszának, és ne ássa alá a cég alapelveit. Gupta ügyvezetői idejének elején néhány kollégája amellett érvelt, hogy a McKinsey maradjon kicsi, mert csak így lehet megőrizni a kultúrát és a minőséget. Ő azonban másképp döntött: agresszíven terjeszkedett külföldön, irodákat nyitva Ázsiában és Kelet-Európában. A McKinsey-hálózat ma már a világ 84 pontját foglalja magában a korábbi 58 helyett, a tanácsadói létszám 2900-ról 7700-ra bővült, az árbevétel pedig 3,4 milliárd dollárra nőtt az 1993-as 1,2 milliárdról. Eközben a partnerek száma 427-ről 891-re emelkedett. “Személytelenebb lett a cég ahhoz képest, amilyen volt – mondja Nancy Killefer washingtoni szenior partner. – Régebben mindenkit ismertem. Ez ma már lehetetlen.”
Néhány megfigyelő szerint a McKinsey kultúrája még gyökeresebben változott. Egykori és jelenlegi tanácsadói közül privátim többen is azt állítják, hogy a cég eltávolodott a hosszú ideig irányadónak számító értékek egy részétől. Így például a dotcom-őrület idején a McKinsey valamelyest elhanyagolta a vezető vállalatok csúcsmenedzsereivel való kapcsolatépítést, hogy kevésbé rangos ügyfelekkel és projektekkel is foglalkozhasson. Egyre több esetben nyújtott tanácsadást “upstart” vállalkozásoknak és kisebb presztízsű társaságok üzletági menedzsereinek.
Van azután egy másik vád, amelyet a McKinsey vehemensen tagad, de amellyel szintén többen előhozakodnak, éspedig az, hogy a cég a tudásfejlesztés felől jól érzékelhetően elmozdult a bevételnövelés irányába. “Korábban ez az egész hely olyan volt, hogy az emberek óriási mértékben az ötletekre koncentráltak – emlékszik vissza egy volt tanácsadójuk. – Úgy látom, hogy ma a tudás háttérbe szorult a bevételtermelés mögött. Minél több bevételt hoz valaki, annál nagyobb a javadalmazása, és annál jobb a pozíciója a cégnél.”
Óriások földjénA McKinsey évtizedek óta a világ néhány legsikeresebb vállalatának tanácsadója. Munkájának legnagyobb része, 40 százaléka, a stratégiával kapcsolatos, de az operatív, a szervezeti és a marketing-tanácsadás szintén jelentős, 10 és 20 százalék közti hányadot tesz ki. Íme néhány partner:
Siemens
Számos kérdésben adott tanácsot régi ügyfelének, az alkatrészgyártás kihelyezésétől az olcsó beruházási célországok kiválasztásán át az üzemkonszolidációig.
Aeroflot
Közreműködött az orosz nemzeti légitársaság megújulásában.
Hewlett-Packard
Tanácsokkal látta el Carly Fiorina vezérigazgatót a Compaq nemrég lezajlott felvásárlásakor.
Home Depot
Segített a kiskereskedelmi cégnek a dél-amerikai expanzióban.
Johnson & Johnson
Régi és sikeres ügyfele, harminc év alatt több tucat megbízást teljesített számára.
General Motors
Továbbra is segíti az autógyárat, amely az elmúlt egy évben rá tudott verni a riválisokra.
BUKOTT UTÓDJELÖLT. E változás legláthatóbb jele talán a cég energetikai tevékenységét vezető Ron Hulme szenior partner felemelkedése volt. Hulme a McKinsey houstoni irodájából irányította az Enron-projektet, és a cég sok más tanácsadójához hasonlóan cikkekben ecsetelte az Enron erényeit. Ahogyan a McKinsey évről évre növekvő díjakat vett föl az Enrontól – az összeg egyszer a 10 millió dollárt is meghaladta -, Hulme egyre nagyobb befolyásra tett szert a cégnél, ami abban is megnyilvánult, hogy partnerkonferenciákon elnökölt, és kulcsfontosságú kezdeményezéseket bíztak rá. Néhány bennfentes egyenesen Gupta potenciális utódját látta benne, habár az Enron összeomlása után ez az eshetőség már valószínűtlen. “Fiatal kora ellenére nagyon magas pozíciója és nagy hatalma volt, és ezt az Enron-kapcsolatnak köszönhette” – mondja róla egy korábbi McKinsey-partner. Hulme nem kívánt nyilatkozni.
Az Enron-üzletet nem ő indította el. Amint az a legmélyebb és legjövedelmezőbb kapcsolatoknál gyakori, az első lökést ez esetben is az adta, hogy egy tanácsadó pillanatok alatt lenyűgözte az ügyfelet briliáns tudásával és meglátásaival. Jeffrey Skillingről van szó, aki a nyolcvanas évek végén kezdett tanácsot adni az Enronnak mint a McKinsey globális energetikai tevékenységért felelős partnere. A kapcsolat 1990-ben szilárdult meg végérvényesen, amikor Skilling beállt az Enronhoz azzal a feladattal, hogy újítsa meg az üzletvitelt. Javaslata a következő volt: az Enron hozza létre a rögzített árú beszerzési és szállítási szerződések portfólióját, mert ezzel megszüntetheti az ellátási kockázatokat, és minimalizálhatja a spot-piac árkilengéseit a földgáz-kereskedelemben.
Az Enronnál Skilling gyakran fordult a McKinseyhez elemzői segítségért és a tanácsért. “Jeff-fel beszivárogtak az Enronhoz, és ez csak a jéghegy csúcsa volt – fogalmaz a cég egy korábbi tanácsadója, aki maga is dolgozott az Enronnak. – Az évek során mindenféle emberek kerültek oda a McKinseytől. Nagyon örültek neki, hogy megszállhatták az Enront.” Sokszor egyszerre 20 McKinsey-tanácsadó is dolgozott az Enronnak, egy részük a vállalat irodáiban végezte munkáját.
A munka kiterjedtsége és a csúcsvezetéssel fenntartott kapcsolatok miatt a McKinsey túlságosan is közel került az Enron belső ügyleteihez. Mint korábbi Enron-igazgatók elmondták, az évek során Hulme és egy másik partner, Suzanne Nimocks számos alkalommal folytatott négyszemközti megbeszélést Skillinggel.
KLINIKAI TESZTEK. Richard N. Foster szenior partner egyenesen az Enron igazgatóságának tanácsadója lett, s 2000 októberétől egy év alatt fél tucat igazgatósági ülésen vett részt. Az értekezleteken többször megkérték, menjen ki a teremből, s ez idő alatt a partnerek bizalmas ügyekről tárgyaltak az Enron jogászaival. Nevük elhallgatását kérő rivális tanácsadók enyhe kárörömmel említik, hogy Foster legutóbbi könyvének címe, a Kreatív rombolás pontosan kifejezi, hogyan bukott meg az Enron. A tavaly áprilisban megjelent könyv kínos módon tele van az Enronra tett dicsérő utalásokkal. “Dick Foster nagyon örült, amikor az Enronnál megvalósulni látta azt a gyakorlatot, amely alátámasztotta az ő elméletét a kreatív rombolásról – mondja egy másik tanácsadó cég partnere. – Úgy tűnik, a McKinsey partnerei tudományos elméleteket gyártanak, hogy azután klinikai vizsgálatokat végezzenek ügyfeleiken”. Foster nem óhajtott nyilatkozni.
Néhány bennfentes már kevésbé jóhiszeműen értelmezi a történteket. Nem állítják, hogy a McKinsey bármilyen törvénytelenséget követett volna el, de úgy vélik, szemet hunyt a bajokról árulkodó jelek fölött, csak hogy fenntarthasson egy jövedelmező kapcsolatot. “Az Enron-ügyben a McKinsey problémája nem ugyanolyan, mint az Andersené – mutat rá egy korábbi McKinsey-tanácsadó, aki az Enronnak is dolgozott. – A kérdés az, hogy láthatták és szóvá tehették volna-e a gondokat a vállalat működésében. A válasz igen. Egy ilyen nagy ügyfél esetében az a szempont, hogy az ügyfélnek ezt és ezt kellene hallania, összecsúszik azzal, hogy ez és ez segít ott maradnunk az igazgatósági szinten.”
Tény, hogy jórészt közvetlenül a McKinseyhez vezethetők vissza annak az átalakulásnak a szellemi alapjai, amelynek során az Enron csővezeték-üzemeltető vállalatból kereskedelmi óriássá vált. Lowell Bryan, aki ma a cég egyik legbefolyásosabb nagy elméje, sokat írt a hitelek “szekuritizációjáról”, azaz a kölcsönök vagy követelések értékpapírokra való átváltásáról.
TÖRETLEN BÜSZKESÉGGEL. Ugyancsak ő hirdette írásban és szóban, hogy az olyan tőke-intenzív vállalatok, amilyen az Enron is, nagyobb értéket termelhetnek, ha alacsonyabb eszközigényű üzleti tevékenységekbe fognak; ezt nevezte Skilling a “könnyű vagyon” stratégiájának.
Ha a McKinsey esetleg megalázva érzi is magát az Enron-ügy miatt, ezt egyáltalán nem mutatja. Amikor a New York-i központból megkérdezték az összes tanácsadót, akik írásaikban pozitív módon említették az Enront, hogy kívánják-e az idézetek eltávolítását a McKinsey honlapjáról, egyetlen ember sem válaszolt igennel. Így az a közel harminc utalás, amelyet különböző McKinsey-cikkek tesznek az Enronra, továbbra is ott olvasható a honlapon.
Egy időben azzal, hogy az Enronnál kezdtek rosszra fordulni a dolgok, néhány más fontos ügyfél is bajba került. A Kmart kiskereskedelmi vállalat a McKinsey tanácsadói munkájára támaszkodva döntött úgy, hogy növeli élelmiszer-kínálatát, azt remélve, hogy ezáltal majd többen fognak vásárolni áruházaiban.
A McKinsey 1994-ben kezdett tanácsot adni a kiskereskedelmi láncnak. A következő években a Kmart versenypozíciója folyamatosan romlott. “Ez elég hosszú idő ahhoz, hogy egy cég megállapítsa, eredményesek-e a tanácsai – mondja egy korábbi McKinsey-tanácsadó. – De a szenior partnereknek bevételnövekedést kell felmutatniuk, és emiatt készek folytatni a munkát az ügyfeleknél még akkor is, ha úgy érzik, nincs fény az alagút végén.” A kapcsolat 2000-ben megszakadt, mert a McKinsey nem értett egyet Charles Conaway-jel, a Kmart új vezérigazgatójával, aki katasztrofális kimenetelű árháborút indított a rivális WalMart ellen. Mindazonáltal, a kilencvenes évek közepén és végén folytatott együttműködés, amelynek idején a Kmart gyorsan és megállíthatatlanul egyre nagyobb lemaradásba került a WalMart mögött, nem használt sem az ügyfélnek, sem a tanácsadónak.
A Swissair Group a McKinsey tanácsai alapján kezdett hozzá nagyszabású terjeszkedéséhez. Közel 2 milliárd dollárért érdekeltségeket vásárolt több kisebb és bajban lévő európai légitársaságban. Az elképzelés az volt, hogy a vállalat légi közlekedési szolgáltatásokat nyújt más társaságoknak – a karbantartástól az utasellátásig -, amivel bevételét és nyereségét egyaránt növeli. Ám a Swissairnek hatalmas veszteségei keletkeztek, és tavaly októberben kénytelen volt fizetésképtelenséget jelenteni. A McKinsey elhárítja magától a felelősséget e kimenetelért, arra hivatkozva, hogy a stratégia megvalósításába nem vonták be.
Az internetes boom különösen nehéz kihívást jelentett a McKinsey számára. Általános volt a meggyőződés, hogy az idő átírja a játékszabályokat, és a McKinseynél sokan azt látták: egykori MBA-csoporttársaik szinte egyik napról a másikra ünnepelt multimilliomos vállalkozók lettek. A cégen belül Guptának mindenféle új kérdésekkel kellett szembenéznie: hozzon-e létre a McKinsey kockázati-tőkealapot, esetleg maga menjen tőzsdére, legyenek-e saját dotcom-cégei, végül a startup vállalkozásoktól kapott megbízások esetében elfogadjon-e készpénz helyett részvényeket fizetségül. A partnerek végül úgy döntöttek, nem bocsátanak ki részvényt – mint azt a Goldman Sachs tette -, viszont több más tekintetben a McKinsey mégiscsak letért a sokáig követett útról.
FELADOTT ELVEK. Az egyik legfeltűnőbb változás annak a régi elvének a feladása volt, mely szerint díjait nem az ügyfél teljesítményéhez köti. A vezetés annak idején úgy vélte, az alternatív díjazási megállapodások kísértést jelenthetnek a partnereknek arra, hogy rossz dolgokkal foglalkozzanak. 2001 eleje óta a McKinsey több tucatnyi olyan szerződést kötött blue-chip társaságokkal, amelyek értelmében az ügyfél a megbízás lejártakor bónuszt fizet, ha elégedett az eredményekkel. Az elmúlt három évben részvényeket is elfogadott fizetségként mintegy 150 upstart cégtől, habár felhívja a figyelmet arra, hogy ez a szám csak töredéke az ez idő alatt elvállalt 12 ezer megbízásnak. Gupta álláspontja szerint a változtatás lehetővé tette, hogy a McKinsey tanácsot adjon olyan kisebb, innovatív társaságoknak is, amelyek nem tudták megfizetni a havi 275-350 ezer dolláros szokásos tarifát. A kapott részvényeket egy független alapkezelőnél helyezték el, majd a lehető leghamarabb készpénzre váltották át, s a partnerek az így keletkező összegből jutottak hozzá nyereségükhöz. Egy másik esetben a McKinsey a spanyol Telefónica távközlési társaság egyik internetes érdekeltségének adott tanácsot, s úgy állapodott meg az anyavállalattal, hogy a leánycég részvényárfolyamától függően készpénzes díjazásban is részesül. A munka végeztével 6,8 millió dollár bónuszt söpörhetett be.
Még ezek az engedmények sem tudták azonban megakadályozni, hogy a technológiai konjunktúra folyamán sokan kilépjenek a cégtől. Számos McKinsey-tanácsadó távozott újonnan alapított – s mára többségükben teljesen elértéktelenedett – dotcom-vállalkozásokhoz, olyanokhoz, mint a Pet Quarters, a Cyber Dialogue, a Virtual Communities vagy a CarsDirect.com. Igaz, a lemorzsolódási ráta nem nőtt meg látványosan, 1999-ben és 2000-ben 22 százalék volt, ami csak 4 százalékkal magasabb a tipikusnak mondható aránynál. De a legjobb emberek mentek el, s néhány irodát nagyon súlyosan érintett a távozási hullám. San Franciscóban, ahol a McKinsey 150 tanácsadót foglalkoztat, 1999-ben az állomány harmada talált magának új munkahelyet. “A buborék idején egy egész csomó ember pályát tévesztett – mondja Larry Mendonca, a San Franciscó-i irodát vezető McKinsey-partner. – Mind ki akarták venni a részüket a buborékból.”
A McKinsey maga is kivette a részét. A bevételek növelésére törekedve az ügyfelek egész új osztályát toborozta. Rendkívüli mértékben felerősödött a kereslet a tanácsadás iránt, méghozzá nem csupán a startup cégek részéről, de a nagyvállalatokéról is, amelyek attól féltek, hogy lemaradnak az internetes fejlődésben. A dotcom-őrület két csúcsévében csak a McKinsey ezernél több e-kereskedelmi megbízást teljesített, jóllehet a partnereknek maguk közt kételyeik voltak afelől, mennyit nyernek ügyfeleik az ilyen internetes beruházásokkal. “Ott ültem a szobában, és azt mondtam, hogy ez az egész dotcom-ügy csak kábítás” – emlékszik vissza Roger Kline, a McKinsey régi partnere, aki a pénzügyi szolgáltatási tevékenységet felügyeli.
KUDARCTÖRTÉNETEK. A McKinsey néhány ügyfele gyászos karriert futott be. Az EB2B Commerce, amely 2000 elején kért segítséget a cégtől stratégiájának kialakításához, nemrég figyelmeztetést kapott, hogy részvényeit kivezethetik a Nasdaqról. Amikor a McKinsey dolgozni kezdett az EB2B-nek, a társaság árfolyama 190 dollár volt, ma mindössze 15 cent. Egy másik technológiai ügyfél, a magát “életjavító személyi biztonsági technológiák” fejlesztőjeként hirdető Applied Digital Solutions, amelynek a McKinsey részvények fejében adott tanácsot, lassan tönkremegy, miután az első negyedévet 17 millió dollár veszteséggel zárta. Könyvvizsgálói májusban egy számviteli vita miatt megszakították vele kapcsolatukat. Részvényei ma alig fél dollárt érnek.
HŰSÉG. Persze a fő bevételi forrást továbbra is a blue-chip ügyfelek jelentik – köztük a General Motors és a Johnson & Johnson -, amit részben az magyaráz, hogy csak ezek az óriások engedhetik meg maguknak a díjakat. “A McKinsey drága, de tanácsadói képesek újszerűen és egy bizonyos távolságból rálátni gondolkodásunkra – mondja Ralph Larsen, a J&J volt vezérigazgatója. – Kiemelt projekteknél, nagy jelentőségű ügyekben őket kérjük fel, s mindeddig nagyon értékes munkát végeztek számunkra.”
Most, a fellendülést követő visszaesés idején Gupta klasszikus kereslet-kínálat problémával találja szembe magát, olyanfajta nehézséggel, amilyennel az ügyfelek szoktak a McKinseyhez fordulni: túl sok embert vett föl akkor, amikor a kereslet már gyengülni kezdett. Egy átlagos évben a McKinsey 3100 MBA-diplomásnak és gyakorlattal rendelkező profinak ajánl tanácsadói munkát, arra számítva, hogy körülbelül kétezer ember fogadja el a lehetőséget. Tavalyelőtt azonban 2700-an mondtak igent. Úgy tűnik, ők akkor már tudták, amit a McKinsey még nem: hogy a boom elmúlt. Tavaly aztán, amikor a buborék már nyilvánvalóan kidurrant, a cégnél a lemorzsolódási ráta 5 százalékra esett. Így a kereslet csökkenésekor a McKinsey hirtelen azon találta magát, hogy túl sok tanácsadója van, s csak kevesen néznek más munkahely után.
A McKinseynél a jövő év elején kezdődik az új ügyvezető partner megválasztásának hónapokig tartó folyamata. A leköszönő Guptát valószínűleg akként fogják méltatni, hogy irányítása alatt a cég világszerte új piacokon terjeszkedett, és megdöntötte korábbi növekedési rekordjait. “Minden generációban vannak olyan ügyek, amelyek végül meghatározzák a céget – mondja Gupta. – Az elmúlt évtizedből mi is kivettük a részünket. De nagyon büszke vagyok arra, ahová eljutottunk.” Utódja számára a kérdés az lesz, hogy az expanzió nem vált-e rovására a McKinseyt a riválisok fölé emelő kultúrának és értékeknek.
