Vállalati felmérés – A legjobb munkahelyek

Hamburgert árulni 380 forintos órabérért vagy ideges ügyfeleket telefonon nyugtatgatni – elvileg nem ezek lennének a leginkább vágyott munkakörök. Valahogyan mégis kellemessé lehet tenni ezeket az elfoglaltságokat, hiszen a hazai “Legjobb munkahelyek” felmérés dobogós helyezettje lett egy telefonos ügyfélszolgálat és egy gyorsétterem.

Közepes méretű, magyar tulajdonban lévő cégnél jó dolgozni – ilyen vállalkozások legalábbis szép számmal bekerültek a tíz legjobb munkahely közé (a toplistát lásd külön). Vannak multinacionális cégek is, amelyekhez öröm bejárni, nagy magyar vállalat viszont érdekes módon nem található a “legek” között.

MÉRETEK ÉS JELLEGEK. A “közepesek” és a “nagyok” más-más tulajdonságok miatt kerültek az élbolyba. Az előbbiek előnye az intimitás. “Nyolcvan-száz fős létszámnál könnyebb az eredeti családias légkört fenntartani. Még megvannak a kezdeti évek hősei, még élnek a legendák az alapításról. Ezzel egy ezerötszáz fős nagyvállalat nem tud versenyezni” – magyarázza Tököli Zsolt, a a Hewitt Inside tanácsadási igazgatója. A kisebb méret előny a humán erőforrás (HR) rendszerek kialakításánál is: sokkal egyszerűbb ezeket testre szabni, mint egy nagy cégnél.

A “nagyok” sikere ugyanakkor a profi módon kialakított és működtetett HR-rendszerekben rejlik. A toplistára ilyenek kerültek fel, s a lemaradóknak éppen e téren van pótolnivalójuk. A “közepeseknél” tehát a cégkultúra döntő tényező, míg a nagyoknál – bár a kultúra szerepe ott sem elhanyagolható – ezt más tényezők megelőzik. “Nagyvállalatnál jó lehet dolgozni, ha a közvetlen munkatársaival jól kijön az ember. A csoport tehát nyújthat családiasságot, s ez független lehet a vállalati kultúrától” – mutat rá Tököli Zsolt. A nagyvállalat ugyanakkor képes olyat is adni, amit a közepes nem, például külföldi karrier lehetőségét, s ez megint csak többet nyomhat a latban, mint az intimitás.

A legjobb munkahelyek sok mindenben mutatnak közös vonásokat. A toplistás cégek működése, vezetése, jövője iránt például alkalmazottaik nagyobb bizalmat táplálnak, mint a válaszolók általában. A felmérés alapján számított hatfokú Hewitt Bizalmi Index a legjobbak esetében 5 fölött, az átlagnál pedig 4,5 alatt volt, ami már jelentős különbség. “A bizalom alapvető fontosságú a vállalatok kiegyensúlyozott működése szempontjából, s jól prognosztizálja az elkötelezettség, így például az elvándorlás alakulását” – emeli ki Veres Rita tanácsadó.

A cégek irányítóinak szerepe döntő: a legjobb tíz munkahelyen dolgozók sokkal elégedettebbek saját felső vezetőikkel, mint összességében a 6 ezer válaszoló. Az átlagot tekintve ugyanakkor a felső vezetők leszerepeltek: a jó munkahely szempontjából fontos különböző tényezők közül a csúcsvezetők munkájával kevéssé elégedettek a válaszolók.

A legjobb, legelismertebb felső vezetők húzóerőként jelennek meg a vállalat életében: bárki által észrevehetően többet tesznek a munkahely minőségéért, mint azt elvárnák tőlük. Ezek a menedzserek ugyanakkor úgy tartják – mint ez az általuk kitöltött kérdőívből kiderült -, hogy a vállalati siker szempontjából kulcsfontosságúak az ott dolgozók. Az emberek mindazonáltal nem arra vágynak, hogy a főnök köztük elvegyülve “kommunikáljon”, bőven megfelel az indirekt kapcsolattartás is. Az a fontos tehát, hogy rendszeresen tájékoztassák őket, hogy ötleteiket eljuttathassák a megfelelő személynek s azokat figyelembe is vegyék. Ily módon jócskán növelni lehet a dolgozók elkötelezettségét. “Sokat számít, ha az első számú vezetőnek van valamilyen vesszőparipája, ami kötődik a cég HR tevékenységéhez” – mondja Tököli Zsolt. “Van, aki az alkalmazottak nemzetközi karrierjét viseli a szívén, más a “nyitott ajtók” politikáját képviseli következetesen, de olyannal is találkoztunk, aki a csoportos gondolkodást, a kreatív ötletek gyarapítását támogatta személyes példával. Jobbára nem is a téma a fontos, inkább az, hogy az alkalmazottak érzékeljék a vezető kezdeményező készségét, kisugárzását.”

CÉGKULTÚRA. A toplistás cégeknél a vállalati kultúra is sokkal jobban megfelel az ott dolgozóknak, mint az átlagnál. Fontos a rugalmasság, miként az is, hogy a légkör emberközeli legyen. Ez a két tulajdonság különböztette meg a leginkább a legjobb munkahelyeket az átlagtól (lásd grafikonjainkat). Elvben a vezetők is tudják ezt, legalábbis az általuk kitöltött kérdőívben 94 százalékuk úgy nyilatkozott, hogy a munkatársak képezik a cég legfontosabb versenyelőnyét, s ez összecseng a dolgozók igényével az emberközeli légkör iránt. Ha azonban a dolgozói kérdőívet olvasgatjuk, az derül ki, hogy a válaszolók ezt egyáltalán nem érzik. Vagyis elmélet és gyakorlat között még meglehetősen mély szakadék tátong.

A dolgozók értékelik, ha munkáltatójuk támogatja szakmai fejlődésüket, előrelépésüket. A tanulási lehetőség önmagában nem vonzó számukra: olyan tréningeken akarnak részt venni, amelyeknek eredményét is látják, amelyek segítik karrierjüket, nem pusztán a pillanatnyi munkavégzést támogatják.

Fizetésüktől a magyar munkavállalók nem egyszerűen azt várják el, hogy minél nagyobb legyen. A két legfontosabb tényező számukra, hogy a javadalmazási rendszer teljesítményre ösztönző, a fizetés pedig más cégekhez képest méltányos legyen. Ugyanakkor a készpénzt többre értékelik az egyéb juttatásoknál, köszönhetően, a viszonylag szűk lehetőségeket kínáló magyar adózási rendszernek.

A magyarok összességében elégedettek munkahelyükkel, legalábbis 55 százalékuk így nyilatkozott a felmérés során. Ez más országokkal összehasonlítva átlagosnak mondható, ugyanakkor honfitársaink elkötelezettebbek vállalatuk iránt, mint az amerikaiak, az ázsiaiak vagy éppen más európaiak. “Ennek az az oka, hogy a magyar munkavállalók alapvetően lojálisak cégük iránt, ugyanakkor kritikusak a hibákkal, hiányosságokkal szemben” – értékeli Tököli Zsolt. Főként az idősebbek elkötelezettek, a fiatalok egyre inkább tisztában vannak saját munkaerő-piaci értékükkel, s a nyugati mintát követve már nem gondolják, hogy egyetlen cégnél fogják eltölteni munkás éveiket. A lojalitás azonban nem azonos az elégedettséggel, tehát az alapvetően lojális beállítottságúak is lehetnek elégedetlenek. A fiatalok ugyanakkor azért vannak éppen az adott a munkahelyen, mert ott jól érzik magukat.

A felmérés során toplista készült azokról a cégvezetőkről is, akiket szeretnek a munkatársaik. Az értékelésnél összehasonlították, hogy az emberek mennyire elégedettek a céggel, illetve annak első számú vezetőjével. Minél nagyobb volt a különbség a vezető javára, annál több pontot kapott. Az értékelésnél a vezetői kérdőívre támaszkodva még azt vették figyelembe, hogy mennyire HR-központú a vezető szemlélete, rászánja-e a szükséges időt az ilyen jellegű munkára, s van-e olyan személyes hozzájárulása, “fixa ideája”, amelyet e téren mindenáron meg akar valósítani. A legjobbnak bizonyult három vezető – névsorban Kapitány István, Thomas Körmendi és Simor András – között a Hewitt Inside már nem kívánt rangsort felállítani.

REGIONÁLIS SZEREPBEN. “Kifejezetten jó hír, hogy nem nagy a különbség a cég és az én besorolásom között” – értékeli a felmérés eredményét Kapitány István, a Shell Hungary Rt. elnök-vezérigazgatója. A brit/holland olajmulti regionális vezetője ugyanis a vállalat felépítésében látja a siker okait, mivel szerinte nem sok cég működik ma Magyarországon az európai struktúrákba annyira beágyazódva, mint a Shell. “Az elmúlt néhány esztendő során több mint 25 magyar szakember kapott globális vagy európai feladatkört, s sokan közülük tevékenységüket budapesti székhellyel végezhetik” – emeli ki Kapitány, aki maga is korán felismerte, hogy a tudatos karrierépítéshez kicsi a magyar piac, nemzetközi léptékben kell gondolkodni.

A Shell 1997-ben a közép- és kelet-európai régiót szemelte ki arra, hogy az új vállalatvezetési struktúrát tesztelje, s ez egybeesett Kapitány “hazatérésével”. Három földrészen több országban dolgozott addig a magyar menedzser, s részt vett az új, kompetenciaközpontokra épülő rendszer kidolgozásában is, amit ő vezethetett be először a Shellnél. “Amikor 1997 és 1998 fordulóján elkezdtem megismertetni munkatársaimmal ezt az új vezetési szisztémát, nem sokan hittek benne” – ismeri el, de az eredmények őt igazolják. Az egyre több regionális feladattal megbízott magyar szakember mellett a módszer hatékonyságát bizonyítja az is, hogy az utóbbi két évben egyetlen közép- vagy felső vezető sem hagyta el a céget.

A különbséget a hagyományos hierarchiára épülő vállalatvezetéssel szemben úgy lehet a legjobban leírni, hogy Kapitány nem főnök, hanem vezető. Ő felel az egész, ma már több mint tíz országot magában foglaló térség eredményeiért, s egyben a magyarországi cég vezetője is. De a kollégái – és nemcsak a magyarok, hanem régió-szerte mindenki – nem vele, hanem a feladatért felelős menedzserrel állnak elsősorban kapcsolatban. Ez egyben azt is jelenti, hogy sokkal nagyobb mindenkinek a felelőssége, de ugyanakkor nagyobb mind az anyagi, mind pedig az erkölcsi elismerés is. “A Shell Hungary valóban egy csapat, ahol mindenkinek van testre szabott feladata. Azt hiszem megállja helyét a focicsapatos hasonlat, hiszen nálunk is mindenki kint van a pályán” – mondja Kapitány.

A szervezet sokkal kisebb, mint amekkorát az eredmények valószínűsítenének. Magyarországon a Shell 2000-ben a 22. legnagyobb árbevételű vállalkozás volt, s ezt az eredményt a központban alig több mint 100 ember érte el. “Természetesen a kutaknál dolgozó kollégák is kivették a részüket a vállalat sikeréből, és a szoros kapcsolatnak köszönhetően a régió más területén szerzett tapasztalatok szintén segítettek” – siet leszögezni Kapitány.

A munkatársak által kitöltött kérdőívek arról is tanúskodnak, hogy személyéhez fűzik az elmúlt évek sikereit. “Valóban én kezdtem el az új vezetési rendszer bevezetését” – ismeri el, de azt is hozzáteszi, hogy pont e módszer miatt kifejezetten nehéz kivívni a kollégák elismerését. Az valójában nem probléma, hogy keveset látják – most is éppen Bukarestben futott össze valakivel, akinek az íróasztala alig néhány méterre áll az irodájától -, hiszen sokan ugyanúgy dolgoznak. A nehézség abban rejlik, hogy az elnök-vezérigazgató is csak az eredményeivel tud tekintélyt kivívni magának. “Pontosan ezért örülök nagyon a felmérés eredményének” – vonja le a következtetést alig leplezett elégedettséggel Kapitány István.

EGYENLŐ ELBÁNÁS.Skandináv elvek szerint vezeti Thomas Körmendi a Tetra Pak magyarországi leányvállalatát. Ez a módszer nem teljesen ismeretlen Magyarországon, ám a cégek többsége mégis hierarchikus viszonyokat alakít ki. “Nálunk mindenki egyforma elbánásban részesül, senkivel nem kivételezünk” – mondja a magyar gyökerekkel rendelkező, de dán útlevéllel utazó menedzser.

Ez a modell, a kétségtelen előnyök mellett, rendelkezik gyenge pontokkal is, hiszen a lapos vállalati struktúra megnehezíti az előrejutást és a karrierépítést. Éppen ezért Thomas Körmendi az egyik legfontosabb feladatának azt tartotta, hogy tiszta vizet öntsön a pohárba: nála lehetőség szerint nincsenek titkos napirendi pontok, félinformációk és konspirációk. “Az őszinteség és a következetesség az alapja az eredményes csapatmunkának” – vallja. Úgy nem lehet jó teljesítményt megkövetelni, ha a munkatársaknak mindig a vezető hangulatához kell viszonyulniuk. Ez viszont nem jelenti azt, hogy minden információt megosztana az összes kollégával. A Tetra Pak családi tulajdonban levő multi, ezért például a pénzügyi eredmények ismertetése terén komoly visszafogottságot lehet tapasztalni. Ezt viszont mindenki tudja és el is fogadja.

“A vállalaton belül szó sincs demokráciáról – siet leszögezni -, a döntéseket végül mindig a felelős menedzsernek kell meghoznia.” Ez egyben azt is feltételezi, hogy a teljesítményt folyamatosan mérni kell, és aki könnyűnek találtatik, attól meg kell válni. Mindez egyformán vonatkozik a magyar alkalmazottakra és a külföldről érkezőkre. Azt, hogy ez nem egyszerűen üres frázis, egy minapi eset is bizonyítja, amikor egy külföldi munkatársát kellett elküldenie.

“Nem hiszem, hogy engem magyarnak tartottak volna, amikor idejöttem” – véli Körmendi, aki a Hewitt felmérésének legjobb három vezetője közül egyedül nem magyar állampolgár. Az viszont sokat elárul, hogy míg az első időben angolosan Thomasnak ejtették ki a nevét, ma már Tamásként szólítják meg a munkatársai. Tudja, hogy mindenütt okoz súrlódásokat a külföldiek alkalmazása – ráadásul a magas költségek miatt a vállalatok is igyekszenek visszaszorítani ezt a jelenséget -, de egy nemzetközileg tevékenykedő vállalatnál szükség van rájuk. Tudni kell azonban, hogy hol és milyen esetekben, hiszen a szakértelem általában helyben is megvan. A felmérés eredménye azt mutatja, hogy ő megtalálta az egészséges keverési arányt.

CSAPATMUNKA.“Három-négy ember együttes tudása több, mint három-négy ember tudása” – indokolja Simor András, a Deloitte & Touche Rt. elnök-vezérigazgatója, miért is tartja fontosnak a csapatmunkát. A 260 fős nemzetközi tanácsadó cég első számú vezetője a Hewitt kérdőívére válaszolva kiemelte a személyes példaadást mint vezetői tulajdonságot, ám tisztában van azzal is, hogy ekkora cégnél ez önmagában nem elég. “Száz főig el lehet vezetni egy céget személyes példaadással, a fölött azonban már kell valami, ami segíti a kommunikáció megmaradását és fejlődését” – mondja. Fontos a jó anyagi ösztönzési rendszer is, bár Simor eddigi pályája során úgy tapasztalta, hogy minél magasabb pozícióba kerülnek az emberek, annál lényegesebbé válnak számukra más szempontok is. Ilyenek például, hogy legyen rendszeres teljesítményértékelés, képzés, vagy hogy a cégvezetők nyíltan beszéljenek akkor is, ha gondok vannak.

“Egy cégnek nem lehet feladata, hogy ne reagáljon a piaci változásokra” – céloz Simor arra, hogy Amerikában a recesszió jelei mutatkoznak, s a tanácsadói iparág elbocsátásokra kényszerül. A vezetőknek ugyanakkor világosan meg kell mondaniuk, milyen a cég helyzete, s mit kell tenniük az embereknek ahhoz, hogy ha létszámleépítés lesz, ne rájuk kerüljön a sor.

A Deloitte & Touche nem került be a tíz legjobb munkahely közé, s a cég első embere tudja, hogy még sok a teendő. Részben a postabankos per miatt az állami ügyfélkör lemorzsolódott, helyette igényes – főként multinacionális – vállalatokból álló ügyfélkört építettek ki. Ezzel párhuzamosan a szervezet is nagy változáson ment keresztül, a vezetők 1999 óta teljesen kicserélődtek, s a jelenlegi 16 partner közül 15 szintén 1999 óta vált partnerré. Csökkent a létszám és cserélődött a gárda, ma már kevesen dolgoznak itt azok közül, akik 1999 előtt is itt voltak. “Amíg kialakul egy új cégkultúra, s ennek hatásai végigmennek a rendszeren, az hosszú idő” – állapítja meg Simor. A folyamatot mindenesetre igyekszik személyes példaadással is gyorsítani. “A vezető egyfolytában üzeneteket küld, s mindenki figyeli, hogy ezek konzisztensek-e” – jegyzi meg. Ő maga például nemcsak mondja, hogy takarékoskodni kell, de ha repül, turistaosztályon utazik, irodája bútorát pedig belépése után nem cserélte le, csak most nyáron húzatta át a kopott ülőgarnitúrát.