Hosszú időn át mindenki úgy ismerte a Siemenst, mint a világ legstrapabíróbb telefonjainak a gyártóját. Az ember akár a falhoz is vághatta a készüléket: ha utána a kagylót füléhez emelte, a vonal túlsó végén még mindig ott ordítozott a főnök. A készülékeket építő mérnökök ugyanis a minőséget olyannyira mindenek fölé helyezték, hogy még a csavarokat is saját maguk tervezték és gyártották. A német óriás legelső mobiltelefonjainak összeszerelése tizenhárom órát vett igénybe. A baj csak az volt, hogy alig akadt vevő, aki ezt az aprólékosságot hajlandó volt megfizetni. Ezek után nem meglepő, hogy a Siemens 1998-ra a mobiltelefon-gyártók világranglistáján a kilencedik helyre csúszott vissza, sőt az üzletág veszteséges volt.
Ugorjunk most előre 2000-be, az északnyugat-németországi Kamp-Lintfort városába. A Siemens C35i jelű mobiljai olyan ütemben potyognak le a futószalagról, mintha csak műanyag katonák volnának: a polisztirén csomagolásba hét másodpercenként még melegen csusszan bele egy-egy újabb készülék. Egy telefon elkészítése mindössze öt percig tart. Igaz, a C35i-t már balgaság volna a falhoz vágni. Viszont 230 dolláros németországi kiskereskedelmi ára fele a hasonló kategóriájú Nokia 7110-esnek, miközben könnyebb és az akkumulátora is tovább bírja. “A Siemens megtanulta a leckét, hatalmas tempóban fejlődnek” – ismeri el a Nokia egyik vezető tisztségviselője.
Ezeknek a termékeknek hála, a Siemens jó úton van afelé, hogy az idén megháromszorozza mobiltelefon-eladásait, és elérje a 30 millió darabot. Európában már megelőzte az Alcatelt és az Ericssont, s a Nokia és a Motorola mögött a harmadik helyre küzdötte fel magát. Az elemzők azt jósolják, hogy az üzletág adózás előtti haszonrése az eddigi kétszeresére, 10 százalékra nő.
TANULTAK. A Siemensnek a mobiltelefónia terén elért sikerei híven példázzák, hogy versenytársai miért teszik jól, ha ismét komolyan veszik a müncheni céget. A gázturbina-generátoroktól a villamosokon át a világítótestekig szinte mindent gyártó német konszernnek mindig is kiváló mérnökei voltak. Mindazonáltal csak nemrégiben értette meg, hogy a General Electrichez (GE) és a Nokiához hasonló riválisok legyőzéséhez ennél jóval több kell. “Korábban, miután kifejlesztettünk egy terméket, hagytuk, hadd vigye a víz, remélve, hogy valaki majd csak kihalássza” – mondja Rudi Lamprecht, akinek a cég a mobiltelefon üzletág feltámasztását köszönheti. A Siemens azóta megtanulta, hogy a sikerhez a marketing, a korszerű design és a költségek könyörtelen nyomon követése is elengedhetetlen.
A 61 milliárd dolláros vállalat megszenvedte a tanulási folyamatot. Az eredmények azonban magukért beszélnek. Az 1996 és 1998 között egyharmadára zsugorodó nyereség most ismét újabb és újabb magasságokba tör. Elsősorban a mobiltelefon-üzletágnak köszönhetően a vállalat nettó bevétele az első negyedévben – az egyszeri nyereségeket nem számítva – megduplázódott: 17 milliárd dolláros forgalom mellett 694 millió dollárra nőtt. A részvények értéke 1999 eleje óta több mint a kétszeresére emelkedett. Az elemzők azonban még ennél is többre taksálják a Siemens papírjait; úgy vélik, hogy azok a jelenlegi 133 dolláros árnál akár 30 százalékkal is többet érnek.
Mindez nagy győzelem Heinrich von Pierer, a Siemens 59 éves vezérigazgatója számára, akinek alig egy éve még több befektető is a távozását sürgette. Egyben győzelem a német iparnak is. A Siemens problémái Németország problémái. Hiányosságai több tucat német gyárra voltak jellemzőek: remek mérnökök és gyenge marketing; magas munkaerőköltség és adók; túlszabályozottság; a hosszú évek állami kényeztetését követő önelégültség. Ám ha az “alvó óriás” képes boldogulni a globális gazdaságban, akkor ugyanez egy sor, hasonló kihívással birkózó német vállalatnak is sikerülhet.
Nagy kérdés, maradandó-e a változás. Néhányan attól félnek, hogy a cég mai fénye hamar megkophat. A “Siemens visszatér” sztorit a vállalat vezetői a nyolcvanas évek óta már legalább kétszer eladták. Ám minden alkalommal, amikor úgy tűnt, hogy a vállalat már csupán hajszálnyira jár a sikertől, a visszatérést megtorpedózta valamilyen kellemetlen meglepetés, például a csip-piac visszaesése vagy az ázsiai pénzügyi válság. A Siemens továbbá egy percre sem feledkezhet meg a hatékony és könyörtelen GE állandó fenyegető jelenlétéről, amely céget gazdag pénzintézete, a GE Capital is támogat. És bár sokat áldoz, hogy mérnökei szakértelmét szolgáltatásokkal párosítsa, a Siemensnek még hosszú utat kell megtennie, amíg olyan közel kerül a fogyasztókhoz, mint a GE. A nyereségesség tekintetében pedig semmi sincs a birtokában, ami a GE Capitallal felvehetné a versenyt.
SZERENCSÉSEK. A Siemens mostani sikereinek egy része puszta szerencse. Az euró gyengesége nyomán a német márka 14 éves mélypontra zuhant a dollárral szemben, aminek köszönhetően a cég számos terméke vált a tengerentúlon olcsóbbá, miközben amerikai riválisai hátrányba kerültek az európai piacon. Ázsia, ahová az eladások 11 százaléka irányul, ismét növekszik. Azaz a Siemensnek még bizonyítania kell, hogy kevésbé kedvező körülmények között is képes sikereket elérni.
Ha valami megváltozott a Siemensnél, az a vállalat hozzáállása. Von Pierer a gyorsaság, az innováció és az ügyfél igényeit szem előtt tartva készülő termékek fontosságát igyekszik cége “agyába” vésni. Az új termékek fejlesztését olyan bizottságok felügyelik, amelyekben mérnökök és marketingesek egyaránt megtalálhatók. E bizottságok tagjai megtanulták, miként működjenek együtt abban, hogy felkeltsék a vásárlók érdeklődését, miközben kiadják alvállalkozóknak a vállalat számára nem létfontosságú gyártási tevékenységeket, és azonnal rámozdulnak az új ötletekre, még akkor is, ha az a riválisoktól ered.
A mobiltelefon-részleg tehát már nem maga gyártja a csavarjait. Az üzletág főnöke, Lamprecht a Procter & Gamble-től toborzott munkatársakat, hogy megtanítsák a Siemenst az eladás művészetére. Versenytársai, köztük a Cisco Systems és a Nortel Networks példáját követve a cég több olyan üzemén is túladott, amely független beszállítóknak állított elő távközlési berendezéseket. Az orvosi berendezéseket gyártó részleg pedig a GE-t utánozza, amikor nem pusztán készülékeket, hanem egyúttal szolgáltatásokat és szoftvert is árul. Digitális röntgenkészülékeihez például a Siemens távközlési és számítástechnikai szakértelmét is hozzáadta, így az orvosok egy kórházi hálózat bárhol található terminálján megnézhetik a betegek röntgenfelvételeit. Az új felfogás kifizetődik: a március 31-én zárult negyedévben a részleg adózás előtti nyeresége, 46 százalékkal emelkedve, 108 millió dollárra nőtt.
A Siemens átalakulása egyben von Pierer útjának története is – a hajdani lágyszívű vezetőtől a mai szigorú gazdáig. Amikor 1992-ben átvette a vállalatot, Németországot még repítette előre az újraegyesítést követő lendület. A Siemens ügyfelei túlnyomó részt kormányok vagy állami monopóliumok voltak, amelyek “nagyban utaztak”, vonatokat, erőműveket és távközlési rendszereket vásároltak. A minisztériumok nem sokat törődtek a költségekkel: a cég legnagyobb vevője a német telefónia pöffeszkedő monopóliuma, a Deutsche Telekom volt.
METAMORFÓZIS. Idővel azonban a keletnémet újjáépítéshez kötődő megrendelések kezdtek megfogyatkozni. Fokozódott a nemzetközi verseny, az árak estek. A Siemens is megváltozott. Német alkalmazottai 17 százalékát elbocsátotta, és 2 milliárd dollár értékű üzlettulajdont adott el. Megritkította a középvezetők sorait és egyre nagyobb hangsúlyt helyezett az innovációra. A konszern 1995-re már példaértékű metamorfózisát kürtölte büszkén világgá. Csakhogy jött a dollár mélyrepülése a márkával szemben, és a Siemens termékei máris túl drágának bizonyultak ahhoz, hogy a tengerentúlon versenyképesek maradjanak.
Bármennyit is változott a Siemens, a riválisai gyorsabban változtak. Csökkentették a költségeiket és közelebb kerültek ügyfeleikhez, amelyek egyre inkább a vállalatok és az egyéni fogyasztók, semmint a kormányok vagy a monopóliumok köréből kerültek ki. A számítógép- és távközlési ipar az internet térnyerésével új sebességre kapcsolt, és a Siemens óvatos mérnökei nem tudták tartani a lépést. Egyik évről a másikra 10 százalékkal is nőhetett a termelékenység, mégis az egészet felemésztette az állandósult probléma: az árcsökkenés. A vállalat részvényei 1998-ban 23 százalékot vesztettek az értékükből, a nettó bevétel pedig az 1996-ban jegyzett 1,36 milliárd dolláros csúcshoz képest kétharmaddal csökkent. “A csodagépezet leállt, és az emberek rádöbbentek, hogy valami baj van” – emlékszik vissza Gerhard Schulmeyer, a Siemens amerikai részlegének vezérigazgatója.
A befektetők mind erőteljesebben firtatni is kezdték, vajon von Piererben megvan-e a kellő elszántság ahhoz, hogy megbirkózzon a problémákkal. Végtére is úgy ismerték, mint az “erlangeni jófiút”, aki a hetvenes években városa önkormányzatában szolgált politikusként, és azzal a gondolattal kacérkodott, hogy ringbe száll a képviselőségért a szövetségi parlamentben. A jogász végzettségű von Pierer pályafutása legnagyobb részét a Siemens erőműveket építő részlegénél töltötte – ez hasznos előtanulmány a nagy projektek vezényléséhez, ám viszonylag kevés tapasztalatot nyújt a marketing vagy az üzletkötés területén. A Siemens vezérigazgatójaként jó kapcsolatot tartott fenn a munkásokkal, és utasítások helyett inkább konszenzusra törekedett. Ez a jószándékú megközelítés illett is cége és a legtöbb német vállalat hagyományaihoz, a befektetők előtt azonban nem tette von Pierert népszerűvé. Ők a költségeket – a DaimlerChrysler vezérigazgatójához, Jürgen E. Schrempphez hasonlóan – könyörtelenül lefaragó cégvezető után kiáltottak, és mind nyíltabban követelték von Pierer lemondását.
NEHÉZ IDŐK. A Siemens helyzete 1998-ra kritikussá vált, ezt von Pierer is elismeri. A szeszélyes félvezetőipar nem kedvezett a cégnek. Ahogy a részleg veszteségei egyre nagyobbak lettek, von Pierer ráébredt, hogy be kell zárnia az angliai North Tyneside-ban alig 15 hónappal korábban nagy csinnadrattával átadott csipgyárat. A távközlési részleg amiatt volt bajban, mert a Siemens nem értette meg, hogy a mobilkommunikáció nem az elit számára gyártott technológia, hanem mindinkább a tömegek divatcikkévé válik. Nem volt olyan terméke, amellyel megcélozhatta volna ezt a gyorsan növekvő piacot. És akkor még nem is beszéltünk az új gázturbinával kapcsolatos minőségi problémákról, amelyek a generátorok piacán hozták nehéz helyzetbe a vállalatot.
A nyitott személyiségű von Pierer általában szívesen konzultál más vezetőkkel, mielőtt egy-egy nagyobb döntést meghozna. Ezúttal azonban szinte teljesen egyedül lépett. Visszavonult egy XIX. századi müncheni kastélyban található irodájába, és Eberhard Posner kommunikációs igazgatóval egy tíz pontból álló javaslatcsomagot készített a talpra állításra. A terv felszólította a vállalatot, hogy adja el vagy zárja be a menthetetlenül gyengén teljesítő egységeket, de egyúttal olyan cégfelvásárlásokat is sürgetett, amelyek elősegíthetik, hogy a megmaradó üzletágak a maguk területén vezető pozícióba kerüljenek. A cég vezetőinek a korábbiaknál jóval szigorúbb nyereségességi eredményeket írt elő. A Siemens 2000 végére olyan formába akart kerülni, hogy kiállhasson a világ legkőszívűbb befektetői, az amerikaiak elé. A javaslat csúcspontját a cég 2001 elejére tervezett amerikai tőzsdei bevezetése jelentette. A Siemens elkezdett felfelé araszolni.
Von Pierer elismeri, hogy a metamorfózis receptjét keresgélve lopott egy keveset John F. Welchtől, a Siemens ősellensége, a GE vezérigazgatójától. Így például náluk is bevett gyakorlattá váltak azok a negyedévi értekezletek, amelyeken a cég legfelső vezetői beszámolnak egymásnak üzletáguk helyzetéről. A sort a legrosszabbul teljesítő vezető kezdi. A vállalat tizennégy alegységének vezérigazgatói és pénzügyi igazgatói két napot töltenek Feldafingban, München erdőkkel körülvett elővárosában, egy kényelmes, de spártaian berendezett betonépületben. Félkörben ülve várják, hogy sorra kerüljenek von Pierer “vallatószékében”. A nyakkendő nem kötelező, ennek ellenére az egyik résztvevő cégvezető elmondása szerint a tavalyi gyűlésen a hangulat korántsem volt oldott. “Von Pierernek nem szokása a kiabálás, de tud olyat mondani, amitől kiveri az embert a hideg veríték” – meséli. A vezetők fizetésének közel 60 százaléka függ a teljesítményüktől.
LEÉPÍTÉSEK. Jóllehet még senki sem csúfolja “Láncfűrészes Heinrichnek”, von Pierer szüntetett már meg munkahelyeket. A tömeges elbocsátásokat elkerülte, de korkedvezményes nyugdíjaztatással vagy egyes vállalatok eladásával a Siemens 1992-ben még 253 ezres, drága német alkalmazotti seregét közel egyharmadával, 179 ezer főre építette le. A menedzsereket sem kímélte: a tízpontos program megjelenése óta a felső száz vezető egyötödétől szabadult meg. Döntéseiben változatlanul a konszenzus híve, de ma már sokkal könnyebb szívvel bírálja felül beosztottjait.
Von Pierer mindezt úgy tudta elérni, hogy több mint hat év óta a Siemensnél nem volt egyetlen jelentős sztrájk sem. Ellenkezőleg, a dolgozók tettek engedményeket, mint például amikor beleegyeztek, hogy a hétvégéken is a hétköznapokon járó bérért dolgozzanak. Az alkalmazottak, akárcsak szerte Németországban, a Siemensnél is belátták, hogy a versenyben maradáshoz rugalmasnak kell lenniük. Arra is rájöttek, hogy az erős részvények az ő érdekeiket is szolgálják: védelmet nyújtanak egy nemkívánatos felvásárlással szemben.
A Siemens legfelsőbb vezetését is újrafazonírozták. Krubasik a McKinsey & Co. tanácsadó cégtől érkezett a vállalathoz 1997-ben, míg Heinz-Joachim Neuburger, aki korábban a J. P. Morgan vállalati pénzügyekkel foglalkozó szakértője volt Frankfurtban, 1998-ban lett a Siemens pénzügyi igazgatója. Mindkettőjüket úgy ismerik, mint akik nagy hangsúlyt fektetnek a nyereségre és a részvényárfolyamok alakulására.
SZELEKCIÓ. Von Pierer tízpontos tervével összhangban a Siemenset elkapta a vásárlási és eladási láz, hogy azokra az üzletágakra koncentrálhasson, ahol nagyobb az esélye a világelsőségre. Mérsékelten nyereséges közlekedési részlege fellendítésére például a francia Alsthommal állt össze, hogy közösen gyártsanak egy új nagysebességű vonatot. Így megoszthatóak a hatalmas fejlesztési költségek, egyben nagyobb piachoz is jutnak. Egyidejűleg a Siemens bevásárolt azokon a területeken, ahol komoly növekedésre számít, mint például a távközlés, az autóelektronika, az épületkezelő rendszerek és az orvosi szoftverek terén.
Áprilisban a Siemens túladott félvezetők gyártásával foglalkozó részlegén, az Infineonon, így távolabb került a szeszélyes, dupla-vagy-semmi csipipartól, és a részvényeladás révén 5,4 milliárd dollárhoz jutott. Von Pierer azt tervezi, hogy a Siemenshez tartozó, távközlési eszközöket gyártó amerikai Unisphere Solutions kisebbségi részvénypakettjének eladásával még több tőkét szerez a további felvásárlásokhoz. Eddig már eladta az erősáramú kábeleket, az elektronikai alkatrészeket, a pénzkiadó automatákat és a dízelmozdonyokat gyártó részlegeket. A nehézségekkel küszködő személyi számítógép-ágazatot pedig a Fujitsuval közös vállalkozásba vitte át.
A befektetőknek tetszik az új fazon. A február 24-i éves közgyűlésen a müncheni Olympiahalléban egy tűt nem lehetett volna leejteni. Igaz, a részvényesek egy része csak azért jött, hogy a “virsliosztalékot” felmarkolja – a németek így csúfolják az ingyen ennivalót. Egyúttal azonban ünnepelni is jöttek azt a von Pierert, aki megkétszerezte a pénzüket. Október elsejével pedig a Siemens áttér az amerikai könyvelési elvek alapján készülő beszámolókra.
Von Pierer további jó híreket is ígér. Jelentős erőket összpontosítva például az e-commerce területére a Siemens néhány éven belül a magánfogyasztóknak szóló eladásai 50 százalékát online bonyolíthatja le, amivel véleménye szerint milliárdokat takarítanak meg. A vállalati ügyfelek esetében pedig azt reméli, hogy egy sor új információ-technológiai szolgáltatást tudnak majd nekik eladni.
A Siemens jövője jórészt a távközlési ipartól függ. Dollár százmilliárdok forognak kockán ma, amikor a távközlési vállalatok a következő generációs mobilhálózatokat építik és vezetékes hálózataikat felkészítik szélessávú multimédiás szolgáltatások bonyolítására. “Felértékelődnek a Siemenshez hasonló vállalatok” – állítja Jeffrey C. Smith, a kaliforniai Redwood City-ben bejegyzett, e-business szoftvereket gyártó – és a Siemensszel együttműködő – Tumbleweed Communications vezérigazgatója.
KÍMÉLETLEN VERSENY. Lehetséges. De a távközlés is meglehetősen szeszélyes, kiszámíthatatlan iparág, ahol a technológiai változásokat félreértő cégek nagy árat fizetnek egy-egy tévedésért. A világon e területen a legkíméletlenebb a verseny. Ahhoz, hogy a Siemens ezen az üzleti hadszíntéren győzedelmeskedjen, olyan ellenfeleket kell maga mögé utasítania, mint a Nokia és a Cisco. Ám egyelőre ahhoz is hosszú utat kell megtennie, hogy a vállalati világ e csillagaihoz mérhesse magát. A Siemens mellesleg, konszern lévén, eleve hátránnyal indul. A felső vezetőknek elkerülhetetlenül több dologra kell figyelniük, mint pusztán a kommunikációs iparra, miközben azok a vezetők, akikkel versenyben állnak, csak erre koncentrálnak.
Vegyük például a Unisphere Solutionst. A Massachusetts állambeli Chelmsfordban felállított céget a Siemens tavaly hozta létre három induló vállalkozás felvásárlásával és egybeolvasztásával. Ez okos húzás volt: segített a cégnek, hogy az internetes rendszerek kiépítésében felvegye a versenyt a Ciscóval. “A Siemensszel azonban nem volt mindig egyszerű megértetni az Új Gazdaság törvényszerűségeit” – mondja Tom Burkardt, a Unisphere ügyvezető igazgatója. A cégnél még mindig túl sok a középszintű vezető, aki ellenáll a változásnak. Olyan ez, mint egy alagút, mondja Bukardt: “A két végén az emberek már értik, miről van szó. A gond a középső sötét résszel van.”
A Siemens nyugdíjkorhatárát csak 2005-ben elérő von Pierer a jelek szerint átérzi a veszélyt. “Németországban a verseny eddig olyan volt, mint a szeles időjárás. Most vihar tombol. És mindjárt nyakunkon a hurrikán” – mondja. “Aki nem mozdul gyorsan, elveszett.” Ha von Pierernek sikerül a Siemenst Németország első, új gazdaságbeli konszernjévé tennie, az valószínűleg azért lesz, mert megfogadta saját tanácsát.
