Nem könnyítette meg a hr-esek munkáját a tavaly munkába álló második Gyurcsány-kormány. A kabinet a száz sebből vérző költségvetés egyensúlyát részben a munkaadókat és a munkavállalókat egyaránt negatívan érintő intézkedésekből kívánta helyreállítani. A minden munkaadót egyformán érintő terhek következtében a cégeknek újra kellett számolniuk üzleti terveiket. Elsőként húzták ki a munkavállalókat motiváló tényezőket, így a béremeléseket, jutalmakat, de a szokásos továbbképzések, tréningek is könnyen a „fűnyíró” áldozatává válhattak.
Az alkalmazottak „harci kedvét” pedig nagyban csökkenti, ha például fizetésük az elvárt – az infláció nagyságát sem elérő – mértékben emelkedik, vagy éppen stagnál. Hiába nagyobb az elkötelezett munkavállaló termelékenysége, hiába figyel jobban az ügyfélre, és kisebb a hajlandósága új munkahely után nézni, az elkötelezettség könnyen kútba esik, ha a dolgozó azt látja: saját teljesítményétől függetlenül alakul bérezése – vagy éppen bizonytalanná válik munkahelye.
A szakemberek szerint az sem elhanyagolható szempont, hogy a cégek és a munkáltatók hajlamosak rózsaszín ködbe burkolózni egy-egy új tőkebefektetés során keletkező munkahelyek kapcsán: elhitetik és elhiszik, hogy mindez örökkévaló adomány, nem pedig befektetés, amelynek meg kell térülnie, különben önmaga értelmét vonja kétségbe. Évekkel később, amikor a piaci körülmények szorításában napirendre kerül a létszámleépítés, esetleg a bezárás, értetlenség, sztrájk, tiltakozás, demonstráció fogadja a tulajdonosok döntését.
A public relations feladata lenne, hogy egyebek mellett az ilyen reális lehetőségekre is felkészítse az embereket. Nem a gyáravató, hanem az első munkanap során, s nem azért, hogy fenntartsa a rettegést, hanem azért, hogy a valóságos helyzetet mutassa be. Ilyen kommunikációra alapozva könnyebben megoldhatók az aktuális feladatok, ha mégoly kellemetlenek is.
KEVÉS INFORMÁCIÓ. A megszorítások, egyáltalán, mindenfajta változás kommunikálása a hr-esekre is nagyobb terhet ró, hiszen az önálló pr-osztály csak a legnagyobb vállalatokra jellemző. A középméretű cégeknél a hr-osztály végzi a kommunikációt is, míg a kisebb vállalkozásoknál a cégvezető az egyetlen hiteles és elfogadott kommunikátor.
A gyakorlat nem azt mutatja, hogy a cégek kellő mértékben élnének a belső pr eszköztárával. „Különösen a nagyvállalatok belső kommunikációs gyakorlatára jellemző a kommunikációs alulteljesítés – mondja Ferling József, a Ferling PR & Communications Kft. ügyvezető igazgatója. – A külső célcsoportok támogatásának elnyerése érdekében még csak-csak mozgósítanak energiákat a tudatosítás, a megértés és az elfogadás útján a szervezetek, de a belső célcsoportok tagjainak sajnos sokszor a kevésnél is kevesebb információval kell beérniük.”
A szakember szerint ennek legfőbb oka, hogy sokan még mindig nem ismerték fel: a munkahelyi elégedetlenséget jelentős részben a vezetés céljaival és szándékaival kapcsolatos ismeretek hiánya táplálja, hizlalja folyamatosan, nem a célokkal azonosulni nem akarás a demotiváltság oka.
FONTOS A PÁRBESZÉD. Az egész társadalomban tapasztalható bizonytalanság idején létfontosságú a rendszeres, következetes és hiteles tájékoztatás. A dolgozók a magánéletükben érzik a reformok hatásait, következményeit, s nem feltétlenül gondolják azt, hogy a munkahelyükön minden rendben van.
A párbeszéd még akkor sem elkerülhető, ha egy-egy iparágat éppenséggel kevésbé érint a terhek növekedése, mert valamely intézkedés nyomán nő a kereslet (például az energiaár-emelések, illetve az energiatakarékosságot segítő, ismét megnyíló pályázatok miatt a hőszigeteléssel foglalkozó cégek nem panaszkodhatnak bevételük alakulására).
Minden rosszban van jó?
„Egyértelműen változásokat hoztak a megszorítások, ezek egy része azonban jó, hogy bekövetkezett” – mondja Magyarország egyik meghatározó, magyar tulajdonban lévő építési vállalkozásának hr-vezetője. A cégnél ugyan elmaradtak a nagyobb fejlesztések, és prémiumot, jutalmat sem volt miből osztani, ugyanakkor felerősödött a belső kontrolling szerepe, és sok helyütt új, racionálisabb hangsúlyok alakultak ki – például kevésbé voltak pazarlók a külső megjelenési formák. A dolgozók véleményét már régóta figyelemmel kíséri a cég, ezért értelmes párbeszéd alakult ki, s a munkatársak érett módon reagáltak: nem gerjesztettek belső feszültséget, elégedetlenségük nem a cég irányában, inkább az általános politikai és gazdasági állapotok felé nyilvánult meg. Megértették, hogy a kialakult állapotért nem a cég vezetése felelős, hanem a gazdaságpolitika. Okos érvekkel alátámasztva a nadrágszíj-politikának hosszabb távon lehetnek pozitív hatásai: a cégeket olyan lépésekre sarkalja, például az általános költségek csökkentésére, amelyeket egyébként nem tettek volna meg.
RENDSZERESEN, FELNŐTT MÓDRA. Lényegesen összetettebb a helyzet, ha a külső nehézségek valóban arra késztetik a vállalatot, hogy változtasson stratégiáján, s ennek következményei érintik a dolgozókat. „A pr nem valami technológiai művelet, amit igényeink és kedvünk szerint ki- és bekapcsolgathatunk, hanem tudatos és tervezett magatartás, amelynek eredményei hosszabb távon mutatkoznak” – mondja Ferling József. Lényegesen jobb pozícióban vannak tehát azok a vállalatok, amelyek már huzamosabb ideje működtették belső kommunikációs folyamataikat.
Ha egy cégvezető ilyen helyzetben belső kommunikációs előzmények nélkül, váratlanul áll ki a dolgozók elé, az inkább azt az érzést erősíti, hogy ég a ház – függetlenül attól, hogy mi a közlés tartalma és módja. Ez persze nem azt jelenti, hogy ne kommunikáljunk, viszont lényeges, hogy ha már elkezdtük a párbeszédet, akkor legyen rendszeres (éppen ezért kiszámítható, ugyanakkor változatos is), vagyis legyen mindig újdonságtartalom, amire a dolgozók felfigyelnek.
Fontos, hogy a munkatársakat felnőttként kezeljük, s mindenről tájékoztassuk őket, aminek nyilvánossága nem áll szemben a vállalat érdekeivel. A dolgozók legyenek tisztában a változások mozgatórugóival, a vállalat által adott válaszokkal és az őket is érintő várható hatásokkal. „El kell mondani, ami biztos, és azt is meg lehet mondani őszintén, hogy miben nem született még döntés – mondja Cservenyák Tamás. – Ily módon nem vagy kevésbé csorbul a vezetők hitelessége.”
„Lehetne ugyan azt kommunikálni, hogy a céget és annak belső rendszerét nem érintik a változások, de már csak azért sem érdemes, mert túl azon, hogy kevésbé hihető, a közép- és hosszú távú változások még tartogathatnak kellemetlen meglepetéseket” – teszi hozzá mindehhez Ferling József.
KÉTFRONTOS KOMMUNIKÁCIÓ. A legnehezebb helyzetben persze azok a cégek vannak, amelyeket súlyosan érintettek az intézkedések, s átszervezésre, leépítésre, elbocsátásra kényszerültek. Ez kétszeres terhet ró a cégre és a kommunikátorra, hiszen egyszerre kell humánusan, a lehető legnagyobb érzékenységgel hozzáfogni az elbocsátások kommunikálásához, illetve a maradókat meg kell nyugtatni, lojalitásukat erősíteni, s motiválni őket – ne az járjon a fejükben, hogy mikor kerül rájuk is sor.
Nem csupán az elbocsátottakkal szembeni szociális érzékenység okán fontos az, hogy a vállalat anyagi lehetőségein belül maradva a munkáltató megadja A munka törvénykönyvében előírt kötelező juttatásokat, és mindent megtegyen a dolgozó újbóli elhelyezkedésének segítéséhez. Ehhez akár outplacement szolgáltatás is igénybe vehető, amely során a munkavállalókat praktikus információkkal látják el, felkészítik az állásinterjúkra, adatbázisokat bocsátanak rendelkezésükre, amelyből új munkahely után kereshetnek, de szükség esetén még a cég infrastruktúráját is igénybe vehetik. „A gondoskodó, emberi hozzáállás pozitív belső kommunikációs üzenetet küld a maradóknak, és a külső megítélést is kedvezően befolyásolja. Szerencsére mind több munkáltató ismeri fel Magyarországon is ennek jelentőségét” – mondja Cservenyák Tamás.
KONCENTRÁLJ A MARADÓKRA! Egy elbocsátási hullám vagy átszervezés után nehéz elhinni, hogy most már véget értek a nehéz idők, innentől kezdve minden ismét rendben fog zajlani. A változások mindenképpen nyomot hagynak a dolgozókban, ezért újabb kihívás vár a hr-re: ha azt akarjuk, hogy a munkavállalók ismét maximális teljesítményt nyújtsanak, folytatni kell a kommunikációt, illetve meg kell keresnünk a motivációs lehetőségeket.
Leépítések után kevés cég engedheti meg magának, hogy a maradókat nagyobb anyagiakkal ösztönözze, ezzel ráadásul hiteltelenné is tennénk az elbocsátások indokait. „Nem szabad elfelejtenünk, hogy mindenki csak magát tudja motiválni” – mondja Juhos Andrea, a DBM Magyarország ügyvezető partnere. Az anyagi jellegű külső motivációk hatása pedig csupán néhány hétig tart, ezért a vezetőknek olyan munkahelyi közeget kell teremteniük, ahol az emberek akarják és képesek is magukat motiválni, mert látják, hogy az erőfeszítéseiknek pozitív hatásuk van.
A motiváló munkahelyi közegnek vannak szervezeti, és vannak személyi vonatkozásai. Minden munkavállaló könnyebben eligazodik egy olyan szervezetnél, amely átlátható struktúrájú, a feladatok és a felelősség egyértelműen definiáltak, mindenki számára világos, hogy merre tart a szervezet, és a célokkal azonosulni is tud. Emellett pedig az is fontos, hogy a teljesítménymérés és -értékelés építő jellegű visszajelzést adjon, a munkavállaló érezze, hogy fontos a véleménye, részt vehet a döntéshozatalban, egyértelműek legyenek a karrierépítés lehetőségei.
„A munkavállalók számára fontosak az olyan apróságnak látszó dolgok is, mint hogy a felső és középvezetők rivalizálás nélkül, a vállalati értékeket képviselve működjenek, láthatóan érdeklődjenek a beosztottak iránt, és képesek legyenek megtartani a jó munkaerőt” – veti fel Juhos Andrea. A vezető sok szempontból hasonlít szülőhöz vagy terapautához, vagyis egyfajta szerepmodellként működik, hiszen az ő magatartásától, attitűdjétől és hozzáállásától függ, hogy a beosztottak mennyire képesek önmagukat motiválni. Krízishelyzetben ez hatványozottan igaz, hiszen csak hiteles vezetők tudják megfelelően levezényelni a külső körülmények okozta szervezeti változásokat.
A kommunikáció ebben a helyzetben segíti a célok és az intézkedések megértését, mivel ezek nélkül nincs identitás, identitás nélkül pedig kimutathatóan romlik a minőség és a hatékonyság. A dolgozók, csapattagok azonosulása vagy távolságtartó megnyilvánulása aztán nagyon hamar megjelenik a külső kommunikáció, végső soron pedig a cég eredményességében, illetve eredménytelenségében is.
