Fejleszteni, fejleszteni

Az egyetemi diploma kevesebbet ér, mint egy mozijegy, mert a mozijegy feljogosít a moziba való bemenetelre, az egyetemi diploma pedig nem jogosít fel semmire – mondta Soichiro Honda, a Honda-birodalom megalapítója. Ez a mondás nemcsak a japán, hanem a nemzetközi nagyvállalatok menedzsereinek véleményét is tükrözi a vállalaton belüli képzés fontosságáról. Vagyis, ha az iskolarendszerű képzésben megszerzett diploma nem elég a vállalaton belüli karrierhez, akkor ehhez az utat a vállalatnak magának kell megnyitnia. Ugyanakkor a munkavállalók folyamatos képzése csak akkor lehet hatékony, ha a képzés a vállalat stratégiai céljainak elérését is támogatja.

A fő kérdés az, hogy miként lehet a személyzetfejlesztést összekapcsolni az üzleti stratégiával, egyszersmind együttműködni a vonalbeli vezetéssel a stratégia megvalósítása érdekében. A vezető világcégek a kilencvenes évektől kezdték bevezetni azokat a menedzsment technikákat, amelyektől a termelékenység növekedését várják: a coaching, a benchmarking, a csoportértékelés, a 360°-os értékelés, a teljes körű minőségirányítás és a „tudás megfizetése” – hogy csak néhány példát említsünk.

Nem csak elnevezés kérdése A magyar szaknyelv nem tesz különbséget a képzések és a fejlesztés között, inkább általános értelemben használja a „tréning” szót. Holott az alkalmazottak fejlesztése inkább a menedzserek és szakemberek képességfejlesztését szolgálja, elsősorban a jövőre irányultan. A továbbképzés vagy tréning célja pedig az, hogy az alacsonyabb pozícióban lévő munkavállalókat jelenlegi munkájuk jobb elvégzésére oktassa.

Szakértők szerint Magyarországon is megjelent az emberi erőforrások stratégiai felfogása – igaz, csak az utóbbi három-négy évben. „A rendszerváltás utáni Magyarországon gombamód szaporodtak el az úgynevezett tréningcégek – mondja Tököli Zsolt, a Hewitt Inside humán erőforrás megoldásokra szakosodott tanácsadó cég vezető tanácsadója és üzletágvezetője. – Értékesítési képzéseket, vezetői készségfejlesztő tréningeket, időmenedzsmentet, stressz és konfliktuskezelést és még ki tudja, mi mindent oktattak középvezetői szinttől felfelé, klasszikus tantermi képzés formájában. Ezek a tréningek sok időt igényeltek a menedzserektől, nem voltak igazán testre szabottak, és egy idő után nem lehetett újat mondani a résztvevőknek.” A tréningek nyilván nem ártottak, egy részük az újdonság erejénél fogva még hasznosnak is bizonyult, de nem volt felfedezhető bennük a modern, egységes, stratégiai szemlélet.

A szakértő hangsúlyozza: a stratégiai humán erőforrás célja az, hogy a hagyományos emberi erőforrás funkció és a szervezeti-stratégiai célok összehangolásával javítsa az üzleti teljesítményt, illetve az innovációt, a rugalmasságot ösztönző szervezeti kultúrát alakítson ki. A képzési rendszerben is megnyilvánuló stratégiai menedzsment persze nem csodaszer, de az egyre élesedő versenyben hozzájárulhat az üzleti eredményesség növeléséhez. Számos magyarországi nagyvállalat egyre inkább e szerint alakítja át szervezeti kultúráját, az új évezredben ez lehet a siker egyik záloga.

Bencze Róbert: megtanítjuk a menedzsereket a szervezeti versenyképesség és a siker szempontjából kritikus emberi tényezők azonosítására.

HAZAI PÉLDA. A Mol tavaly döntött úgy, hogy a megváltozott igényeknek megfelelően részben új alapokra helyezi belső képzési rendszerét. Mint Bencze Róbert, a Mol Topmenedzsment HR partner- és kompetenciafejlesztés terület vezetője elmondta, a képzés átszervezésével azt szeretnék elérni, hogy az emberi erőforrás funkció immár stratégiai szinten is járuljon hozzá az üzleti eredményesség növeléséhez. „A megvalósítás középtávú folyamat, összehangolt lépések sorozatából áll” – mondja a szakértő, aki részese volt a Mol-Slovnaft fúzió emberi erőforrás feladatai sikeres megoldásának is.

A képzési rendszer alapelve továbbra is az marad, hogy az alkalmazottakban olyan képességeket próbáljanak felszínre hozni, amelyek az adott munkakörre leginkább alkalmassá teszik őket – függetlenül attól, hogy milyen pozíciót töltenek be a szervezetben. Újdonság, hogy a stratégiai emberi erőforrás az üzleti és a hagyományos emberi erőforrás stratégiájának illeszkedését, kölcsönös kapcsolatát próbálja megvalósítani. „Lényegében arra a kérdésre próbálunk választ adni, hogy miként támogathatjuk a különböző üzleti szintek versenystratégiáját a HR vonalon – mondja Bencze Róbert. – A tervezési folyamat során azzal teremtünk értéket, hogy megtanítjuk a menedzsereket a szervezeti versenyképesség és a siker szempontjából kritikus emberi tényezők azonosítására, majd ellenőrizzük is, hogy ez mennyire válik be.”

A Molnál a hagyományos képzési rendszer három pillérre épül: szakmai képzések, személyi készségfejlesztés, nyelvi képzés. A szakmai képzések között szerepelnek a hatóságilag előírt képesítéseket adó képzések, amelyek kötelezőek, és minden évben meg kell őket újítani – például környezetvédelmi szempontok miatt. Ehhez a szinthez tartoznak a különböző szakmai konferenciák is, amelyekre nem feltétlenül csak vezetők utaznak. „Éppen most volt egy logisztikai konferencia Prágában, ahová a hálózati és telekommunikációs, valamint a kútmunkálati, vegyipari területről mentek középvezető kollégák, illetve szakmérnökök” – mondja Bencze Róbert.

A képzések alakulása a cégeknél A nemzetgazdaság főbb ágaiban működő gazdasági társaságoknak mindössze 13 százalékánál folyt 2004 szeptemberében valamiféle képzés. Még az ezernél több embert foglalkoztatóknál is csak 41 százalékot tett ki ez az arány, és a létszámnagyság csökkenésével párhuzamosan rohamosan csökkent: az 51-100 fő közöttieknél már csak 11,2 százalék volt, az 50 fő alattiaknál pedig már csak 8,3 százalék. Az ágazatonkénti eredmények: a legnagyobb arányt a szállítás, raktározás, posta és távközlés jelentette (18,9 százalék), ahol viszonylag sok a nagyvállalat, de a következő „legnagyobb” eredményt a feldolgozóipar produkálta, 11,8 százalékkal. A mezőgazdasági és építőipari cégek esetében már csak 8-9 százaléknál folyt képzés. Forrás: Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium Foglalkoztatási Hivatal

A második képzési szint azokat a kézségeket foglalja magában, amelyeket egy munkavállalónak a munkaköre ellátásához feltétlenül tudnia kell – a szakmai részen kívül. Amíg az első szinten a munkakörből fakadnak a különbségek, itt részvétel a betöltött pozíciótól függ. „Nyilván mást fognak tanítani annak, aki egy háromezer fős divíziót vezet, mint annak, aki egy tízfős csoportot” – mondja a szakértő.

A harmadik szint a nyelvi képzés. Mivel a Mol nemzetközi szinten működik, a legtöbb munkakör betöltéséhez angoltudás kell, a nyelv tanulását moduláris rendszerben írják elő, illetve támogatják. Természetesen lehetőség van második és harmadik nyelv tanulására is.

IDŐT SPÓROLNAK. A Mol elsőként a vezetői képzések területén csökkentette a hagyományos tantermi képzések arányát, illetve felülvizsgálta az egyes pozíciókhoz köthető képzési csomagok alkalmazását – közkeletű nevén a tréningekét. A vezetőfej-lesztést érintő változtatások célja, hogy az adott szintű vezető csak annyira foglalkozzon a szakértői munkával, amennyire az neki feltétlenül szükséges, és inkább a menedzsmenttel töltse el az idejét.

Természetesen a stratégiai gondolkodást elősegítő iskolarendszerű képzések továbbra is megmaradnak, mint például az ötnapos, kéthetes, elit MBA képzések. „Az MBA ugyanakkor nem táltosképző. Középvezetők vehetnek részt ilyenen, akik már 4-6 éve nálunk dolgoznak, és akiket ilyen módon is ösztönözni, jutalmazni, illetve idekötni akarunk – mondja Bencze Róbert. – Munkatársaink a jövőképpel, változásmenedzsmenttel foglalkozó képzéseket Európa legjobb üzleti iskoláiban sajátítják el. Ilyen például a brit London Business School, a lausanne-i IMD, vagy a fontainebleau-i INSEAD.”

Tököli Zsolt szerint az MBA elsősorban arra alkalmas, hogy gyakorlatorientált üzleti ismereteket nyújtson, amire a napi munkában is szükség van, illetve bővítse a munkavállaló ismereteit. „Az MBA kitűnő módszer arra, hogy specialistákból generalistákat csináljon. Például egy pénzügyes megismerkedhet a marketinggel, értékesítéssel, emberi erőforrással, ami azért jó, mert átlátja az egész üzleti folyamatot”. Ugyanakkor egyetlen hátránya, hogy az ismeretátadás bizonyos ponton túl nem hatékony: az MBA képzés 35 éves korig ajánlott. A Hewitt Inside humán tanácsadó cég szakértője szerint a magyarországi cégek többségénél az MBA képzésnek nincs kitüntetett szerepe a képzéseken belül, bár a hosszú távú stratégiákban akár nagyobb hangsúlyt is kaphat.

Ami viszont a képzések egészét illeti, Magyarország már túl is szárnyalta a fejlett országok egy részét. „Nálunk évente átlagosan 12 nap tréningen vesznek részt a munkatársak, míg az EU-átlag kilenc nap. A gond ezzel mindössze az, hogy a magyar összesítésben csupán a száznál több embert foglalkoztató cégek szerepelnek. A kisebbeknél pedig – tisztelet a kivételnek – viszonylag ritka, hogy támogatnák a dolgozók tanulását.”

Tököli Zsolt: az MBA kitűnő módszer arra, hogy specialistákból generalistákat csináljon.

A cégek általában testre szabott tréningeket igényelnek. A nagyvállalatoknál egyre gyakoribb az egyetemekkel kötött stratégiai együttműködés – úgynevezett „vállalati egyetemeket” működtetnek, amelyek diplomát is adnak. Egy MBA mesterkurzus alapkövetelményei közé a következők tartoznak: általános, több funkcionális területet érintő tárgyak, amelyeket speciális elemző technikák, statisztikai módszerek oktatása egészít ki. Külön tanfolyam indul azok számára, akik a matematika területén nem igazodnak el, ilyeneket általában még az MBA program megkezdése előtt indítanak. A közös alapok mellett a választható tárgyak széles skálájának kell kielégítenie a hallgatók speciális érdeklődését, melynek keretében mélyebben ismerhetnek meg egy-egy funkcionális területet.

MIKÉNT LEHET MÉRNI? Tököli Zsolt szerint a vezetői kompetenciák fejlesztése is alapelvárás egy MBA programmal szemben, annál is inkább, mert a leendő munkaadók számára ez nagyon fontos. A jó iskolák több vállalati projektet is szerveznek hallgatóik számára, amikor valóságos feladatokat is meg kell oldaniuk. Gyakori kritika egyes iskolákkal szemben, hogy a kiváló elméleti tudás mellett nem ügyelnek a hallgatók képességeinek fejlesztésére.

A szakértő szerint a készségfejlesztő képzések esetén általában az a legnagyobb kihívás, hogy miként lehet mérni a hatékonyságukat. „A tudás beválásának általában négy szintjét lehet elkülöníteni – mondja Tököli Zsolt. – Az első az élményszint. Ez körülbelül azt jelenti, hogy tetszett-e az előadás, vagy nem. A második az emlékezés-tanulás szintje, vagyis hogy mennyire tudjuk felidézni az elhangzottakat.” Ezek a szintek különféle ellenőrző tesztek segítségével jól mérhetők, bár hasznosságuk igen csekély.

A harmadik és negyedik kritériumnál – amelyek egyúttal a legfontosabbak is a hatékonyság szempontjából – a mérés már nehézségekbe ütközik. „Az alkalmazás szintjét, vagyis hogy mennyire ülteti át egy menedzser a tudást a gyakorlatba, elvben igen nehéz mérni. Ugyanez igaz az üzleti hatás szintjére, amely azt mutatja meg, hogy érződik-e az üzleti teljesítményen a gyakorlatba átültetett tudás.”

A szakértő hozzáteszi: a vezető nemzetközi cégek külön képzés-kontrolling szakértőt foglalkoztatnak, aki többek között azt vizsgálja, hogy miként mutatható ki a munkateljesítményben a képzés eredménye. Ennek óriási előnye, hogy a tanácsadó, külső szakember a szervezetet kívülről látja, így nem befolyásolják a belső viszonyokból adódó korlátok.