Sokszorosan meghaladhatja a vállalatköizi kapcsolatok értéke a vállalat-fogyasztó kapcsolatokét. Ennek oka részben abban a jelenségben keresendő, amit halmozódásnak nevezünk. Ahhoz, hogy egy cipő végül gazdára leljen, nemcsak a cipőgyártók, nagy-, és kiskereskedők munkája szükséges, hanem a bőr- és a kellékgyártóké, s emellett további termelőké is. Értéket hoznak létre a divattrendek megalkotói, a fazon- és színtervezők is. Persze a fogyasztási cikkek piacán az integráció a végső felhasználó igényei alapján történik. A kiskereskedő olyan terméket keres a nagykereskedőnél, amelyet eladhat, s a termelő esetleg azzal az érvvel adja el termékét a nagykereskedőnek, hogy márkája, reklámráfordítása létrehozza majd a fogyasztói keresletet. Az ipari termékek esetében is megfigyelhető ez a tendencia, de a választások alapja sokszor más, racionálisabb.
A szervezeti vásárlók sokfélék. Egy számítógépgyártó ügyfelei közé sorolhatja a nagykereskedőket, a specialista kereskedőket, de értékesíthet vállalatoknak, vállalkozóknak, költségvetési intézményeknek, non-profit szervezeteknek is. Eladási stratégiájának differenciáltnak kell lennie, hiszen e szervezetek termékismerete, vásárlási ereje, tárgyalási készsége s az ellátandó feladatok eltérőek, azaz a szervezeti vásárlók piaca is szegmentált.
Az eladó olyan értéket próbál átadni, amit a vevő is képes lesz továbbadni az ő vevőinek. Egy szoftvergyártó például elemezte a bankok telemarketing rendszereit, s arra a megállapításra jutott, hogy azok nem hatékonyak, s a végső felhasználók számára sem optimálisak. Az üzenetekben az egyenlegmegadás sokszor nem az első opció volt, miközben az ügyfelek legtöbbször arra voltak kíváncsiak. A prioritás rossz megválasztása többletköltséget okozott, növelte a vonalak foglaltságát, ami nagyobb kapacitásokat igényelt. A szoftverfejlesztő javasolta, tegyék előre az opciókban az egyenleg lekérését.
Ez a fajta értéknövelés sokszor a szolgáltatásokon alapszik, s gyakran kapcsolódik a megbízhatósághoz. A hibák súlya a szervezeti vásárlók esetében sokszoros. Egy meghibásodott orvosi műszer életekbe kerülhet. A vásárlók ezért mérlegelik partnereik képességeit, s következtetéseket vonnak le erőforrásaikból, munkatársaik képzettségéből, stratégiai szándékaikból.
A döntések gyakran jelentős súlyúak, s ezért is érdemes legalább két fajtájukat megkülönböztetni. Az egyik esetben a döntés kizárólagos, azaz a rendelés nem osztható. Egy rendszert például teljes egészében egy szállítótól vásárolunk, s a versenyzők közül csak egy nyerhet. A döntés igen súlyos mindkét fél számára, hiszen a szállítók mindent elveszthetnek, a vevők pedig kizárják magukat a további választások lehetőségéből. A másik esetben a rendelés megosztható, például egy vállalat több beszállítónak is adhat megbízást. A kockázat ekkor mindkét fél számára kisebb.
A nem osztható rendelésekért folytatott harc sokszor igen alacsony árakhoz vezet, de a szállítók általában eladás utáni szolgáltatásaikkal, a továbbfejlesztés lehetőségével, a további eladásokkal kompenzálják magukat a nyereség egy részének elvesztéséért. Érdemes tehát a vevőt jól kiszolgálni, tartósan megtartani. Ez vezetett a kapcsolati marketinghez. E helyzetben mindkét fél hajlandó a választás lehetőségéről bizonyos mértékben lemondani, az üzlet érdekében olyan befektetéseket vállalni, amelyek egyébként kockázatosak. A szerződés erejét gyakran a gazdasági egymásrautaltság helyettesíti, s ezzel együtt a közös érdek, valamint a bizalom. A kapcsolati marketing hirdetői számos előnyt vélnek felfedezni mindkét fél számára. Csökkenthető a keresési és a vevőszerzési költség, valamint az adminisztráció.
docens, BKE marketing tanszék
