Felértékelődni látszanak az 50-55. életévüiket taposó üzletemberek. Az érzelmi intelligencia (EQ) kutatásának szakirodalma megállapítja: ebben az életkorban érünk el a csúcsra, rendszerint ekkorra leszünk érett személyiségek, érzelmileg lenyugszunk, bölcsességünk kezd kialakulni. Igaz, tudományosan megalapozott tréningekkel az ifjabbak is fejleszthetik érzelmi intelligenciájukat, s ezáltal munkahelyi sikerességüket.
AZ ÉRZÉKENYSÉG FEJLESZTÉSE. Érzéseinknek külön gondolkodásmódjuk van, s nincs közük a racionális elméhez” – hivatkozik kiadványában a TMI Hungary Kft. Daniel Golemanra, az érzelmi intelligenciáról szóló elmélet megalapozójára (Figyelő, 2000/4. szám). A TMI nemzetközi hálózatában évente legalább 120 ezer ember vesz részt EQ kutatás-fejlesztési eredményekre alapozott tréningeken – egyéni és vállalati szintű gyakorlati fejlesztéseken. Mint Generál Péter, a TMI tanácsadója mondja, a főként munkahelyi sikerességre összpontosító elemzésekre és tréningekre már megfogalmazódtak a magyarországi igényeik is, ugyanis a szakirodalomból ismertek a gazdasági előnyök. Közöttük az, hogy a vállalati életciklus meghosszabbítható az EQ segítségével. Amikor egy vállalkozás létrejön, még mindenki motivált, tele van lelkesedéssel, tenni akarással, s e tényezőknek is köszönhető a cégnövekedés. A szervezet érzelmi élete azonban visszaesik, ha nincs megújulás, ha a növekedésben már nem számítanak az emberek, csak a számok. Ekkor már késő észbe kapni, a vállalatban nincs meg a változtatáshoz szükséges energia, vitalitás. Az érzelmi potenciál tudatos megőrzése azonban megnyújtja a teljesítmény felszálló ágát.
Kutatások kiderítették, hogy a sikeresség szempontjából nincs lényegi szerepe az intelligencia-hányadosnak (IQ). Az IQ-teszt a várható iskolai előmenetel, a tehetség előrevetítésének eszköze, arról azonban nem sokat árul el, hogy a megvizsgált ember képes lesz-e boldog életet élni, hogy sikeres menedzserként, alkalmazottként tevékenykedik-e majd? Az IQ mindössze 6 százalékos hatást gyakorol a munkateljesítményekre, ugyanakkor az érzelmi intelligencia körülbelül 27 százalékban meghatározója a sikerességnek. További vizsgálódásokat igényel annak kiderítése, hogy mit takar a “maradék”.
Szakemberek az érzelmi intelligenciát öt nagy témakörre – ezen belül tizenöt részkomponensre – bontják föl (lásd külön). Így szakma-specifikus információkat lehet kapni. A közvetlen értékesítéssel foglalkozó szakember esetében például megnézik, hogy a tizenöt EQ-komponensből melyik a kimagaslóan jó. De megvizsgálhatják ugyanezt vállalati szinten, úgy, hogy a mondjuk 200 közvetlen értékesítő munkatárs közül a legjobb 15-20 milyen profillal rendelkezik. Így kiderül, hogy az új munkatársak felvételénél mire érdemes törekedni.
SZEMBESÍTÉS. Magyarországon az EQ-val kapcsolatba került cégek többsége még korainak tartja, hogy beszámoljon tapasztalatairól. Három nagyvállalat legalábbis ezzel az indokkal hárította el a Figyelő érdeklődését. Nem titkolóztak viszont a Győri Keksznél, ahol a brit anyavállalat, a United Biscuits humán értékelési rendszerét vezették be. Tamási Pál személyügyi igazgató tájékoztatása szerint ez nemcsak a szakmai tudást és tapasztalatot, hanem az érzelmi intelligenciát is figyelembe veszi. A Győri Keksz hattagú felső vezetését egy évvel ezelőtt az anyavállalat szakemberei felkészítették arra, hogy képesek legyenek szembenézni munkatársaik róluk kialakí- tott véleményével, adott esetben kritikájával. Ezután az érintettekről kikérték nemcsak a felettesek, de az azonos szinten állók és a beosztottak véleményét is. Ez egy tanácsadó feladata volt, aki megőrizte a válaszolók névtelenségét, s összegezte az eredményt. Tamási Pál számára például az derült ki, hogy kollégái szerint erősebben tudja motiválni őket, mint korábban gondol- ta, ugyanakkor az általa kidolgozott fejlesztési programokat a többiek nála kevésbé tartják hasznosnak. A kérdőívek kiértékelése után most a programban részt vevő hat vezetőn a sor, hogy hasznosítsák a tapasztalatokat. Egy év múlva megvizsgálják, hogy ez mennyire sikerült.
