Bakó János, a Magyar Államvasutak szakiigazgató-helyettese így emlékszik vissza a szállításirányítási informatikai rendszer (SZIR) bevezetésére: “A vasutassztrájk kismiska volt ahhoz képest, ahogy mi megállítottuk a MÁV-ot”. A megállítás persze nem szó szerint értendő; éppen azért, hogy ilyesmi a valóságban ne következhessen be, a rendszert mesterséges körülmények között alaposan kipróbálták, mielőtt élesben használták volna.
Minden változás természetes velejárója, hogy kezdetben az új rendszer rosszabbul működik, mint a régi. Ettől a vezetők megijednek, s azt hiszik, rossz volt az elképzelés. “Addig menedzselik a válságot, míg az egyre mélyebb nem lesz” – fogalmaz Hercegh Imre, az Andersen Consulting tanácsadója.
ELLENÁLLÁSOK, FÉLELMEK. A bajt mindig maga a változtatás okozza. A dolgozók új körülmények közé kerülnek, másokkal kell együtt dolgozniuk, más eszközt kell kezelniük, s ehhez még nem szoktak hozzá, nem tudják olyan hatékonyan végezni a munkájukat, mint kellene. Nemzetközi statisztikák szerint a nagy vállalati projektek mintegy 70 százaléka zárul kudarccal. Ennek okait kutatva, az amerikai Information Week című magazin felmérése 1994-ben arra az eredmény-re jutott, hogy a sikertelenség legtöbbször
az emberek ellenállása, félelmei miatt következett be. Ez volt az, amit a vezetők nem tudtak kezelni. E felismerés vezetett a változáskezelés módszertanának kialakításához.
“Először is változási tervet kell készíteni” – mondja Hercegh Imre. Ha ugyanis hirtelen vezetünk be valamit, például egy banki ügyintézőnek egyik napról a másikra négy új képernyőt kell használnia számlanyitáskor, biztosan össze fog zavarodni, s rengeteg hibát vét. Foglalkozni kell a szervezetfejlesztéssel, a munkakörök ugyanis megváltoznak. Az embereket ki kell képezni új feladatukra. Fel kell mérni, hogy a meglevő dolgozók alkalmasak-e az újfajta munka ellátására, hogyan kell őket továbbképezni, s milyen tudásúakat kell újonnan felvenni. Nagy gondot kell fordítani a kommunikációra, amihez meg kell teremteni a megfelelő fórumokat. A magyar vezetők gyakran azt hiszik, hogy a változás felülről elrendelhető – osztja meg ez irányú tapasztalatait Hercegh Imre. Pedig ez a legrosszabb politika, a munkavállalók nem tudják, mire számíthatnak, s éppen a legjobbak mennek el, ők ugyanis könnyebben találnak állást maguknak.
A SZIR bevezetésével a MÁV az egész vasúti hálózatot számítógépesen összefogja, míg régen táblázatos vonatelemzést készítettek. Az oktatás a fejlesztéssel párhuzamosan folyt. Amikor egy-egy fázis lezárult, egy tízegynéhány fős csapat megírta az ahhoz tartozó oktatási segédletet – azok végül egy vastag kézikönyvvé álltak össze. Hólabdaszerű folyamatot alakítottak ki, amelynek a végén ott állt az a 10-12 ezer vasutas, akinek meg kellett ismernie a rendszert. A SZIR bevezetése bő fél évig tartott. Két éve használják, jónak is tartják, ám a mai napig nem aknázzák ki teljesen a lehetőségeket. A mai rendszer egyértelműen többet tud, mint a régi – állítja Bakó János -, de a folyamatos fejlesztés közben új hibák jönnek ki, változtatni kell valamit, ez az egész rendszerre kihat, s a tanulási folyamat újrakezdődik.
ÉRZÉKI CSALÓDÁSOK. “Ha az embereket nem vonják be a változtatásokba, akkor csak azt keresik, mit nem lehet az új rendszerben megcsinálni” – mutat rá Mezei Olga, a Matáv folyamat-, minőség-, és szervezetfejlesztési (BPM, azaz Business Process Management) igazgatója. Márpedig neki van erről tapasztalata bőven, hiszen a Matáv a privatizáció óta folyamatos átalakulásban van. Ezalatt többször is megélték, hogy valami újdonság bevezetésekor az elvártnál rosszabbul teljesítettek. Igaz, Mezei Olga szerint sokszor csak az emberi érzékelés szintjén mennek rosszabbul a dolgok, a mutatószámok viszont egyértelműen javulnak.
A változásokban érintettek között a Matávnál sokkal nagyobb azok aránya, akik a cégnél maradnak, mint azoké, akiket elbocsátanak. Mivel a dolgozók előre tudnak az elbocsátásokról, nagyon igyekeznek, hogy azok közé kerüljenek, akik maradhatnak. Az, hogy bizonyos feladatokat az országban hol lássanak el, munkaerő-politikai kérdés is; ahol fejlesztenek, ott lehetőség nyílik átképzésre is. Így került például a három telefonos központi ügyfélszolgálat Nyíregyházára, Sopronba és Budapestre, a hibabejelentések fogadását pedig a fővároson kívül Debrecenbe és Győrbe telepítik.
A szervezeti átalakítás befejeztével a működési folyamatokra koncentrál a Matáv. A cégnél 16 vállalati szintű folyamatot definiáltak. Ezek egyike éppen a működésfejlesztés, a változáskezelés folyamata, s január elsejével létrehozták az ezért felelős részleget, a BPM-et. Mint Mezei Olga hangsúlyozta, ők irányítják s fogják össze ugyan a változásokat, ők adják át a módszereket, a szakmai tudást, azonban a folyamatok tényleges átalakítását már nem ők, hanem maguk a munkatársak végzik el.
A Matávnál tehát külön szervezeti egység felügyeli a változáskezelést. Ilyenre nyilván csak egy bizonyos vállalati méret fölött van szükség és lehetőség. Ám a változást, legyen az bármilyen kicsi is, mindig kezelni kell.
