Hiába szól az üzleti szféra a győzelemről, többnyire mégsem a legjobb teljesítményt nyújtóké a babér, hanem a „szociálisan ügyesebbeké”. Ők pedig nem a szervezet teljesítményének maximalizálásában érdekeltek, hanem előjogok megszerzésében, majd az elért privilégiumaik megőrzésében. Ezért sem mindegy, milyen állapotban vészeli át a szervezet a kialakulását követő fázist, az úgynevezett belső harcok korát, hiszen a parciális érdekek előtérbe türemkedése akár a csoport széthullását is maga után vonhatja. Ha viszont a vezető lenyesegeti a vadhajtásokat, megelőzheti, hogy a szervezetet felőrölje a belső verseny.
ELŐJOGALKOTÁS. A versenynek van természetesen egészséges mértéke is, miközben az eldurvult belső harcok is vezethetnek megcsontosodott struktúrához, ám ez aligha tekinthető optimálisnak. „Az egészséges belső verseny alapfeltétele, hogy a teljesítmény romlása a privilégiumokat szerzett csoporttagok pozícióját is megkérdőjelezze” – véli Görgényi István, a kilencvenhatszoros válogatott vízilabdázó, aki játékosként, később pedig edzőként testközelből láthatta, hogy a csapaton belüli pozíciókért folytatott harc a versenysportban is a teljesítés fölébe kerekedhet. Gyógyírt saját fejlesztésű csapatélet-modelljében talált (Kiemelkedtek a vízből – Figyelő, 2006/30. szám). Az uszodában „kitenyésztett” módszer a sportban többszörösen bizonyított, hiszen Görgényi több mint két évtizedes edzői pályáján előbb az Újpesttel, majd három alkalommal a francia Cacel Nice-szel is pólóbajnokságot nyert. Hét éve pedig szövetségi kapitányként az ausztrál női válogatottat vezette el a dobogó legfelső fokára a Sydneyben rendezett olimpiai játékokon. Idestova három éve az ausztrál üzleti világban is élesben tesztelik az elméletet, amelynek atyja rendszeres előadója helyi egyetemek és menedzserképzők vezetői kurzusainak.
A hatás- és feladatkörök helyes, a szervezet aktuális érettségét, belső mozgásait is figyelembe vevő megállapításában segítő Vadászterület-modell (The Hunting Territory) a tényleges (együtt)működést veszi górcső alá. Teszi mindezt annak érdekében, hogy fogódzóul szolgáljon a csapat irányítói számára a tagok kooperációjának, a csoport teljesítményének javításában. Ehhez a fiatalkorú bűnözés megelőzéséről írott szakdolgozat, majd az abból „kinőtt”, tizenkét éves szociálpszichiátriai elméleti és gyakorlati tapasztalat nyújtott alapot. Finomhangolására előbb a sport, majd az üzlet világában kerített sort Görgényi, aki tanácsadóként ugyanúgy feltűnik az ausztrál labdarúgó szövetségnél, vagy a brit élsportot koordináló UK Sportnál, mint a National Australia Bank-nél. „A módszer tükröt tart a vezető elé, aki így láthatja, hogyan működik a szervezete, észreveheti saját vezetési hibáit” – összegez Mátrai Miklós, az Allianz Hungária Biztosító Zrt. ügyvezető igazgatója, aki a cége menedzserképző programjának egyik workshopján ismerte meg testközelből a modellt. Annak segítségével szerinte egyfajta diagnózis állítható ki arról, hogy életciklusában (lásd a mellékelt ábrát) hol tart éppen a szervezet, s melyek a sikeres működését akadályozó tényezők.
„A belső verseny minősége, így a szervezet teljesítménye nagyban függ attól, hogy a »termékciklus« melyik szakaszánál tart a csoport” – ismeri el Beck György, a Vodafone vezérigazgatója, aki a módszer egyik erősségét éppen a szervezeti érettség meghatározásában látja. Az informatikai szektorban több összeolvadást is levezénylő szakember nem csupán a mozgásban lévő szervezetek esetében tartja elképzelhetőnek, hogy a modell rávilágít a beavatkozást igénylő pontokra. Úgy gondolja, a régóta „egyben lévő”, ugyanakkor üzleti jellegű vészjeleket leadó csoportok esetében is hatékony lehet, ahol „bentről” sokszor már nem látni a fától az erdőt.
A modell azon az egyszerűnek tűnő, de még manapság sem triviális felismerésen nyugszik, miszerint az emberi tényezőn és a szerkezeten túl bármelyik csoport élete a kommunikáción nyugszik. Utóbbira különösen nagy szerep hárul, ha a struktúra éppen változik, ám a vezető akkor sem ülhet ölbe tett kézzel, ha éppen nem ég a ház. A legtöbb vállalat ugyanis Görgényi megközelítésében két fázis – a belső harcok, illetve a kialakult csoport – közötti mezsgyén jár, ami a működési feltételek szempontjából nem életbiztosítás. Ennek oka, hogy a hang-
adók – akik valójában informális vezetőkké növik ki magukat – éppen a belső harcok idején erősödnek meg igazán. Ilyenkor nem csupán a saját berkeikben folytatnak küzdelmet a pozíciókért, hanem a felső vezetőt is kikezdik, megkérdőjelezve kompetenciáját. 
KISKIRÁLYOK. Mivel a kiscsoportokba menekülés, a „klikkesedés” az emberi természet velejárója, a „kiskirályok” kitermelődését Görgényi nem tartja megelőzhetőnek. A vezetőnek viszont tisztában kell lennie azzal, hogy ez nem neki szól, hanem a csoport fejlődésének szerves velejárója. A kritikusok ráadásul nem feltétlenül bajkeverők, hanem általában jó hozzáállású emberek, akikkel célszerű akár informális partneri viszonyt kialakítani. Ha ez sikerül, a szervezet eljuthat a dinamikus egyensúly állapotába, abba a korszakba, amikor a gépezet egésze a leginkább teljesítményorientálttá válik. Mindenki megtalálta és elfoglalta a helyét, tudja a dolgát, mi több, egyéni legjavát igyekszik nyújtani.
Nem könnyű persze fenntartani ezt az állapotot, hiszen a kulcsemberek teljesítménye ilyen-olyan okokból akár drámaian is visszaeshet. „Ilyenkor kerülhet sor vérfrissítésre, vagy a szervezet átalakítására, amelynek részleteivel a szervezeti problémákat, devianciákat akkurátusan leíró Vadászterület-modell egyelőre adós” – mutat rá Beck. A sajátos módszernek persze nem is célja, hogy általános receptet adjon. Helyette egyszerű és ésszerű felismerések révén segít a csoport életciklusának megfelelő vezetési metódus kiválasztásában. „Nem biztos például, hogy a vezető vagy módszere rossz. Sokszor gyors eredményre vezet az is, ha hagy elég időt a gárdának, hogy megszokja az ő vezetési stílusát” – említ egy kézenfekvő megoldást egy általános „új vezető érkezett” helyzetre Mátrai Miklós.
