Honnan irányítja majd az európai kiskereskedelmet?
Eddig úgy volt, hogy Londonból. Most az a terv, hogy innen, Budapestről. Ez a cég ugyanis XXI. századi. Nem alakítunk már ki regionális központokat. Tíz éve még csak beszéltünk arról, hogy egyszer virtuális lesz a világ. Ez nálunk megvalósult. A pénzügyi igazgató most például holland. Neki Hollandiában van az irodája. A hálózati igazgató finn, onnan dolgozik. Az operációs menedzsernek pedig Svájcban van irodája. Most sem ülünk egy épületben. Döntően mindenki marad a helyén, egy-két tevékenység átkerül Budapestre, de nem lesz új székhely. Egyébként meg oda megyünk, ahol az üzlet van.
Ez mit jelent? Ön például hova megy az üzletért?
Most is minden héten minimum egy napot töltőállomásokon töltök. Mert csak ott lehet látni, hogy valójában mi történik. Nekünk ott vannak az ügyfeleink. Még fontosabb az, hogy a beosztottjaim is lássák, az üzletet nem irodákban fogjuk kötni.
Fotó: Neményi Márton
Ön is szokott benzinkutakat látogatni? Azt akarja mondani, hogy ott is dolgozik?
Nálam elvárás, hogy mindenki aktívan dolgozzon a töltőállomáson. A menedzserek negyedévente egyszer. Az is, aki ezt a régiót vezeti. Szerintem egyébként az egyik legjobb benzinkutas… Ha valaki 5-6 töltőállomást üzemeltet, meg kell tudnia mutatni a benzinkutasnak, hogy azt hogy kell csinálni. Én magam is szoktam benzint eladni.
Tényleg?
Ezért ritkán viselek ilyen öltönyt. Többnyire shelles munkaruhában vagyunk mindannyian. Nem ellenőrizni megyünk oda, hanem tanulni. Tudja, egy irodai beszélgetés során a papír sok mindent elbír. Kint a kútnál viszont látjuk a vásárlók reakcióit. És fontos, hogy a kollégáim azzal foglalkozzanak, ami a valóság.
Tudják a benzinkutasok, hogy mikor s hova érkezik a főnök?
A múlt héten például Genovában voltunk. Mi megmondjuk, melyik kúthoz megyünk, viszont van egy-két olyan kollégánk, akiket arra kérünk, találomra válasszanak kutat, és oda menjenek. A nap végén összehasonlítjuk az eredményt. Van erre a világon egy jól bevezetett rendszerünk is. Ugyanazokat a kérdéseket nézzük meg egy „misterin motorist” cheklisttel. Aki ezt a listát készíti, arról nem tudják, ki. 65 országban ezen lista alapján minősítjük a kútjainkat. És van egy világverseny. Ennek pedig minden évben van egy győztese. Idén például Kuala Lumpurban adtuk át a díjat ezer ember előtt. Nagyobb volt a felhajtás, mint az Oscar-gálán.
Erre, úgy tűnik, sokat költenek. Mennyit?
Ezzel a globális programmal kevesebbet, mint korábban. Előtte 64 program volt minden országban. Sokkal drágább volt, mint most az évi egyszeri, de nagyvonalú ünneplés. De így működik a szponzoráció is. Mi a motorsportot szponzoráljuk. Ezen belül főleg a Ferrarit. És alapvetően nem matricákat ragasztunk, hanem tanácsokat adunk. Együtt dolgozunk velük.
Itt Budapesten viszont nem egy flancos irodaházban ülünk. Eléggé puritánok…
Igen. Ha most Hamburgban lennénk, meglepődne azon, hogy nekem nincs is irodám. Mikor Németországba érkeztem, az egyik feladatom az optimalizálás volt. Akkor úgy döntöttünk, senkinek sem lesz külön irodája. Van egy open space, és ott élünk. Most is. Még az sem biztos, hogy mindenkinek fix asztala van. Mert nem kell. Ez óriási kulturális váltás volt. Nálunk egyébként sincsenek flancos dolgok. Az elmúlt néhány évben megszüntettünk például rengeteg regionális irodát is. Most már egy sincs. Nem erre költünk. Mert nem termel értéket és pénzt.
Amikor 2002-ben Németországba érkezett, az optimalizálás részeként létszámot is kellett csökkentenie. Most hogy alelnök lesz, s az eddigi két európai régióból egy lesz, milyen feladatokkal számol?
A Shell valóban egy nemzetközi vállalat. A régiók összevonása nem igényel nagyobb átalakítást. Az összevonás fő oka az, hogy a vállalatunk úgy gondolta, érdemes egy kézben tartani Európát, ami stratégiai változást nem jelent. Tovább erősítjük a vásárlóorientált megközelítést.
Ez önnek, úgy látszik, megy. Egy olyan országban vezette be a kiszolgálást, ahol az emberek 30 éven keresztül önkiszolgálták magukat. Mi lesz most az igazi kihívás önnek?
A siker egyik kulcsa a vásárlói igények felmérése, megértése. Egyszerűbb erről beszélni, mint végrehajtani. Nagyon büszkék vagyunk eddigi sikereinkre, de még mindig van hova fejlődni. Továbbra is nagy energiát fordítunk vásárlóink megértésére, például az Egyesült Királyságban, Skandináviában és a régió más országaiban. Mindemellett szeretnénk kiterjeszteni együttműködéseinket kereskedelmi partnereinkkel. Skandináviában a Raitan (Seven Eleven) vállalattal írtunk alá egy szerződést. Több projektünk van az Egyesült Királyságban, Svájcban pedig sikeres az együttműködés a Migros-val. Németországban a Spar üzletlánccal tárgyalunk a lehetőségekről. Ezek a stratégiai szövetségek mind vásárlóink javára válnak, így két erős partner biztosít számukra számos előnyt – mind az üzemanyag, mind pedig a kényelmi szolgáltatások terén. Nagyon jó dolognak tartom, hogy nem kell a stratégián vitatkozni, hanem arra fókuszálunk, hogy mindezt életre tudjuk kelteni.
Azért az utóbbi években bizonyos régiókból, országokból ki is vonultak. Ennek lesz még folytatása?
Globális szinten döntöttünk arról, hogy megerősítjük közvetlen jelenlétünket azokban az országokban, ahol úgy gondoljuk, hogy vezető szerepet tölthetünk be és jelentős növekedési potenciált látunk. Ezért is számoltuk fel görögországi érdekeltségeinket. Svédországban és Finnországban jelenleg szintén felszámolási folyamat zajlik. A közvetlen jelenlét csökkentését az is jelenti például Görögország esetében, hogy az új tulajdonos Shell márkanév alatt folytatja tevékenységét. Együttműködésünket az új tulajdonossal úgy alakítottuk ki, hogy a görög ügyfelek ne érezzenek változást a minőségben, ugyanazt az üzemanyagot és előtető alatti szolgáltatásokat kapják továbbra is.
A piaci részesedésük növekszik. Romániából is kivonultak. Mi a stratégiájuk a régióra?
A kelet-közép-európai régió nagyon fontos a Shell számára. Ez a régió nőni fog. A lengyel piac kihívásaira igyekszünk megfelelően reagálni; új töltőállomásokat építünk és tovább kutatjuk, hogyan erősítsünk pozíciónkon ebben a fontos országban. Magyarországon és Csehországban a piacvezetők között vagyunk, Oroszországban pedig Moszkvában és Szentpéterváron vagyunk jelen. Ukrajnában vegyesvállalatként működünk. Az Ukrajnához hasonló országokban versenytársaink a regionális olajtársaságok, nem a nemzetközi szereplők. Ez tehát más megközelítést igényel a növekedés érdekében.
Az előbb említett ország Németország volt. Ott vezették be a kiszolgálást az önkiszolgálás mellett. Mi a trend Európában, szükség van a vevőt kiszolgáló benzinkutasra? Mitől függ ez?
Németországban nem az volt a cél, hogy bevezessük ezt, hanem, hogy értjük-e, mit akar a vásárló? És ha valami kell nekik, nem mondhatjuk, hogy de ilyen nincs. Furcsa volt ez az attitűd, amikor Németországba érkeztem. Különösen azért, mert ott addig nem volt benzinkutas. Önkiszolgálás volt. Jött István Magyarországról és megkérdezte, hogy ez miért jó? Megkérdeztük a vásárlókat is erről. Itt is bevezettük az eladást. Azzal a specialitással, hogy egyébként a 30-as években itt elfelejtettük megszüntetni a benzinkutasképzést, miközben 40 évig nem foglalkoztattak benzinkutast. Szóval azt néztük meg, van-e erre igény. A vásárlóknak volt egy szegmense, aki igényelte ezt. Például az idősek vagy az öltönyben tárgyalásra sietők. Nehéz volt ezt bevezetni. Innen indultunk, most pedig ott tartunk, hogy a benzinkutasok között verseny van, s ezt az üzemeltetők is ünneplik. Ott tartunk, hogy Németországban a vásárlók 10 százaléka igényli, hogy a kutas kiszolgálja őt. Ez nem kötelező, mégis fizetnek érte. Ez volt a trükk. Fizethetnek, a jó szolgáltatásért. Ezt bevezettük az egész régióban. Olaszország másképp működik. Ha van négy sziget, akkor kettőnél önkiszolgálás van, kettőnél pedig kiszolgálnak. Ott az üzemanyagárban érvényestjük a szolgáltatást. 6 eurócent a különbség, s a forgalom kb. 30 százaléka ezeken a kutakon zajlik. Egy olyan piacon viszont, ahol addig kiszolgálás volt mindig is, ott az önkiszolgálást kell bevezetni.
A minőségi különbség is ilyen kategória? Németországban a vevők 8-9 százaléka vásárolja a V-Powert…
Amikor ezt bevezettük, az első napon én is adtam el az üzemanyagot. Soha nem csinált senki ilyet. Az első három vásárló nagyon meg volt lepődve. Mindent elmagyaráztam. Háromból három nemet mondott. Elbizonytalanodtam, de ez egy butaság volt. Erről eleve azt gondoltuk, hogy a vásárlók 10-15 százaléka fogja ezt igényelni. s amikor jött a következő vevő, azt mondtam, tudom, hogy ez kicsit drága, de… na ez az, amit tilos mondani! s akkor a vevő mondta azt, hogy „Ugyan már uram, mi a drága? Csak a muzsikaszó drága, adja csak azt…” Meg kell tudnunk érteni a különféle vásárlói szegmenseket.
Meglepően teszteli az újdonságokat… Számítottak ilyesmire, amikor kinevezték regionális vezetőnek?
2002-ben sem számított senki arra, hogy ennek a cégnek a délkelet-európai régióját egy magyar fogja vezetni. Nem is beszéltem németül. Amikor megérkeztem Hamburgba, felálltam egy asztalra, s azzal a 13 szóval, amit tudtam, elmondtam, hogy van két lányom, egy feleségem, két német juhászkutyám meg egy papagájom. Ez volt a stratégiai üzenet. Azóta is emlegetik, mert nem erre számítottak.
Az előbbiekre nem lehet azt mondani, hogy kizárólag piackutatások alapján hozza meg a döntéseit…
Erőteljesen használunk persze piackutatást, de e mellett, ha már van 44 ezer töltőállomásunk a világban (11 ezer Európában). Nem lesz álmatlan éjszakám amiatt, hogy ezek közül 3-ban kipróbáljuk ezt, 4-ben meg azt. Tesztelünk. Régiókban is. És rájövünk arra, mi működik. Ezt kutatásokból nem lehet megtudni. A németeknél is megpróbáltuk érvényesíteni a benzin árában a kiszolgálást. Hát ez nem ment. A vásárlók azt mondták, nem hajlandók a kiszolgálás miatt 2 centtel többet fizetni literenként. De ők mondták meg azt is, hogy egy eurót szívesen fizetnek érte. Na most a két cent literenként az egy átlag tankolásnál 60 cent lenne. Kevesebb, mint egy euró. Mégis az egy eurót hajlandók kifizetni. Teljesen emberi. Akkor adnak, ha kapnak valamit. Végül ezért nem tettük kötelezővé a fizetést. Viszont azoknak, akik kérik a kiszolgálást, a 85 %-a kifizeti az egy eurót. A többi nem, de ez sem baj. Ezt így is kell csinálni, hogy a vásárló ne érezze kötelezőnek.
Idén nyáron a vállalatcsoport árbevétele 40 százalékkal volt magasabb az előző év azonos időszakához képest. Minek tulajdonítja a kiugró eredményt?
Itt több tényezőt is figyelembe kell venni. Jól haladunk a teljesítmény növelésével, ezzel is fokozzuk a termelékenységet. Elnökünk vállalati átalakítási programja jól halad. A Downstream, azaz a feldolgozás és kereskedelem szintén jobb számokat hozott a tavalyihoz képest. Ez igen nagy teljesítmény, tekintve a világgazdasági környezet helyzetét. A gazdasági válság a német kiskereskedelmi piacon nem hagyott akkora nyomot, de még Lengyelországban sem. Magyarországon eladásaink csökkentek, de stratégiánkkal arra összpontosítunk, hogy ezeket a számokat ismét feljebb vigyük.
A Shell árbevételét tekintve a világ egyik, olykor pedig a legnagyobb vállalata. Ha így tetszik nemzetek felett álló vállalat. Komoly felelősségük van. Innen nézve hova helyezi a céget?
Az általunk szolgáltatott energia elősegíti a gazdasági növekedést és fejlődést. Működésünkkel szeretnénk a közösségeket segíteni azokban az országokban, ahol jelen vagyunk. Egyik társadalmi felelősségű kezdeményezésünk épp Magyarországhoz kapcsolódik: a Shell Eco-marathon abban támogatja a diákokat, hogy tervezzenek, építsenek, majd teszteljenek energiatakarékos autókat, járműveket. Én is részt vettem a diákokkal ezen a versenyen, és őszintén gondolom, hogy ez egy remek program a jövő mérnökeinek ösztönzésére. Nemzetközi tevékenységünket a Shell Általános Üzleti Alapelvei szerint végezzük, melynek alapértékei a becsületesség, tisztesség és tisztelet mások iránt. Hosszú távon ez az egyetlen módja egy igazán nemzetközi vállalat vezetésének.
