A kormány 1986-ban bevezett a GMK-kat büntető különadót, válaszul mi kisszövetkezetté alakultunk. Míg a GMK naplófőkönyvét az egyik tag vezethette, a szövetkezet könyvelését már szakértőre kellett bízni. Az 5 dolgozó mellé pedig további 10 tagot kellett találni, mert a kisszövetkezet minimális taglétszáma 15 fő volt. A cég növekedése folyamatos volt, hiszen ez a korszak a számítástechnika fellendülésének időszaka volt Magyarországon.
A közben 25 fősre nőtt csapatnak mind nagyobb irodahelyiség kellett, amelynek növekvő költségei már-már válságba sodorták a céget. Szerencsére ekkor mód volt arra, hogy kft-vé alakuljunk és az új csapatba csak azokat vettük be akik piaci alapon is bőséggel megtermelték jövedelmüket. A 90-es évek közepén azonban a nagyobb cégek egyre inkább kiszorítottak minket a piacról: a nagy volumenű állami és önkormányzati közbeszerzési pályázatokon a nálunk nagyobb konkurensek szerepeltek eredményesen, hiszen ők – méretükből fakadóan –biztonságot nyújtottak a megrendelőnek a sikeres teljesítésre, vagy le tudták tenni a szükséges, esetenként több milliós kauciót. Tőkeinjekcióra volt szükség, ezért – a szakmában általános trendet követve – mi is nagy befektető után néztünk. Az új partner nem tervezett érdemi változást: ugyanazon a néven, ugyanazzal a csapattal és menedzsmenttel kívánta folytatni a munkát, hiszen neki a szaktudásunkra volt szüksége, nekünk meg az ő hírnevére, anyagi erejére. Fél év után kezdődtek a változások: ma már nem érdemes az eredeti nevet keresni a telefonkönyvben, és a vezetőktől is megváltak, vállalva a menedzser-szerződéssel járó nem kicsiny terheket.
Hát ennyi az én sikertörténetem, – fejezi be Áron. Nem lenne meglepő, ha néhány hónap múltán ismét egy cég vezetői között szerepelne a neve, hiszen egy vállalkozót aligha elégít ki az anyagi jóléttel párosuló semmittevés.
A menedzsment szakirodalom gazdag annak leírásában, milyen fejlődési szakaszokon keresztül növekszik egy nagyvállalat, hogyan válik egy General Electrics, vagy egy Coca-Cola internacionálisból globális vállalkozássá. Kevesebb olyan leírást találni, amely e szakaszokat a mikro- és kisvállalkozások fejlődéséről írná le, és még kevesebb olyan művel találkozhatunk amely magyar vállalkozások tapasztalatait foglalná össze. E felismerés jegyében bízta meg a Gazdasági Minisztérium a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem Kisvállalkozás-fejlesztési Központját, a magyar kis- és középvállalkozások fejlődési szakaszait leíró kutatással.
Bár, miként a hazai irodalomban annyiszor, kis- és középvállalkozásokról beszélünk, magyar viszonyok között – miként erre a kutatás is rámutatott –, elsősorban mikro- és kisvállalkozásokat kellene emlegetni, hiszen a vállalkozói paletta 96%-a e kategóriába, az 50 fő foglalkoztatotti létszám alatti csoportba tartozik.
Amerikai kontra magyar
Amerikában igen gyakori kezdőpont egy vállalkozás életében, hogy cégét örökli, megveszi vagy átveszi a vállalkozó. A privatizáció során történő kivásárlás szinte elképzelhetetlen. Magyarországon alig találkozunk még olyan vállalkozásokkal, amelyekhez tulajdonosuk örökség útján jutott. Nem is lehet ez másként, hiszen a vállalkozói szektor igen rövid, társas vállalkozások esetében legfeljebb 20 éves múltra tekinthet vissza. A kutatás azonban egy érdekes fejleményre is rámutatott: ma már működik a vállalkozóknak egy olyan nemzedéke, aki 15-20 éve kezdte vállalkozását, amikor belekezdett sem volt már igazán fiatal, s így mára közeledik a nyugdíjkorhatárhoz, belefáradt, viszont nem tudja kire hagyni vállalkozását. Nem vált még szokássá, tradícióvá, hogy a következő nemzedék továbbviszi szülei üzletét, bár kétségtelenül ilyen példát is találunk az interjúk között. Többen panaszolják a megkérdezett vállalkozók közül, hogy nem látnak fantáziát az üzlet továbbvitelében. Tervük már csak annyi, hogy néhány évig, amíg nyugdíjba mehetnek folytatják a tevékenységet, azt követően pedig eladják vagy felszámolják cégüket.
Kezdeti nehézségek
Nincs egységes, minden vállalkozásra azonosan érvényes fejlődési út. Az egyes vállalkozásoknál a különböző szakaszok más és más módon jelennek meg. Van a cégeknek egy olyan csoportja akik otthon a lakásban, képletesen szólva a hálószobában kezdték, sőt rendre pánikba estek, amikor a szomszéd becsengetett, s ők rohanva lepedővel takarták le az asztalon sorakozó megformált vásári figurákat, mert féltek, a szomszéd feljelenti őket tiltott iparűzésért. Náluk fontos fejlődési szakaszt jelentett, amikor megvették az első olyan nagyobb családi házat, ahol már külön vált műhely és lakás, és a tulajdonos – a második generáció beházasodván és betársulván a papa műhelyébe – kamatoztathatta szaktudását, műegyetemi végzettségét, új termelékeny berendezésekkel szerelve fel a gyárat, a korábban kézi munkával napokba telő munkát néhány órányira rövidítve. Az ő számukra is gondot jelentett azonban az első alkalmazottak felvétele, nem volt könnyű megbízható munkatársakat találni, különösen, amikor már saját boltot is nyitottak, és olyan megbízható személyzetet kerestek aki akkor is megfelel a követelményeknek, ha éppen nem felügyeli őket a család valamely tagja. Nagyon sok megkérdezett vállalkozás számára nehezen megoldható feladat volt az első alkalmazott munkába állítása, majd azt követően az alkalmazottak csoportjainak felvétele.
Munkamegosztás és hierarchia
A magyar vállalkozók igen jelentős része, azért lett vállalkozó, mert menekülni akart egy bürokratikus, számára irracionálisnak, néha abszurdnak tűnő gépezet rabságából. Felszabadulásként élték meg – különösen az alkotóerejűk teljében levő értelmiségiek, műszakiak érezték ezt így –, hogy egyedül dönthetnek fontos kérdésekről. Végre nem kell egy-egy racionális döntést hónapokig engedélyeztetni, hozzá nem értőkkel alkudozni, hanem elég ha elhatározzák és már meg is léphetik a szükségesnek tartott lépést. Örültek annak, hogy nincs gazdasági igazgató, különböző tervező-, ellenőrző-, és más ügyosztály, elég egyedül a nyereségre koncentrálniuk. A kutatás tapasztalatai szerint általában kisebb-nagyobb kudarcok figyelmeztetik a vállalkozót arra, hogy immár nem tud egyedül mindent fejben tartani, hogy kellene valaki aki anyagbeszerzéssel, vagy éppen a szerződések jogi előkészítésével, netán művezetéssel, tervezéssel foglalkozik. Hamar rádöbben arra is, hogy a könyvelés, a számvitel, nem oldható meg egykönnyen a cégen belül, külső könyvelő vállalkozás segítségét kell igénybe venni. Ez a döntés azért is nehéz, mert a munkába állított könyvelő figyelmezteti a céget a következő fejlődési szakaszra: szét kell választani a családi és a vállalkozói büdzsét. Meglehet sokan azt gondolják, hogy e szétválasztás azt jelenti, a vállalkozásnak fel kell hagynia azzal a gyakorlattal, hogy folyamatosan kivesz a céges kasszából. Az interjúk tapasztalatai szerint, különösen kezdetben ennek az ellenkezője gyakoribb: a vállalkozó megfelelő bizonylatok és dokumentáció nélkül zsebből egészíti ki a vállalkozói kasszát, törleszti esetleges kötelezettségeit.
Említettük, hogy sokszor nehéz döntés a belső, cégen belüli hierarchia kialakítása, az hogy helyettesre, vagy éppen helyettesekre kell bízni a döntéseket, operatív lépéseket, és ugyanennyire új fejlődési szakaszt jelent a kontroll problémája, amikor számonkérési és ellenőrzési rendszert kell kialakítani, mert ennek hiányában fogyatékos lesz a döntések végrehajtása.
A tipikus modell
A magyar vállalkozók jelentős hányada életpályáját még állami vállalat alkalmazottjaként kezdte. Vagy kényszervállalkozóvá lett, azaz munkahelye megszűnt ennél a cégnél, vagy „kipergett” azaz megelőzte a fájó döntést, és egyedül vagy csoportosan kilépve kezdett vállalkozni. Ilyenkor, ha netán anyagi vagy más kézzelfogható segítséget nem is kapott korábbi munkahelyétől, fejében vitte szakmai ismereteit, az ügyfelek listáját, a piacon bevált eljárásokat. Ezeknek a vállalkozásoknak általában a legfájóbb fejlődési szakaszt az jelentette, amikor kihullott mögülük az anyacég, amikor immár tényleg saját lábukon kellett megállniuk a piacon. Sokan vették sikerrel ezt az akadályt, és az is tény, hogy mindez sokuk számára jelentett nehezen megoldható feladatot. Számos esetben azt is megtapasztalták, hogy az új privatizáló tulajdonost a korábbi menedzsment – aki egyébként hoppon maradt hiszen maga is privatizálta volna a céget – nem akarta beengedni a gyárba. Ha mégis sikerrel járt, a lojális szakemberek híján a cég teljesítménymutatói látványosan zuhanni kezdtek. Örömteli fejlődési szakasz ilyenkor egy veszteségmentes, vagy sovány nyereséggel kecsegtető év, amely azt mutatja, sikerült a menedzsment, és részben a dolgozói gárda cseréje, a munkatársak immár támogatják az új vezetőség törekvéseit.
Szakaszok
Az interjúk eredményeiből általánosítva, azt mondhatjuk, sok vállalkozás számára az első szakasz az álmodozások kora, ezt követi a piacra lépés, a kezdő vállalkozás szakasza, majd a saját iroda, a belső munkamegosztás, a családi és vállalkozói büdzsé szétválása következik, hogy eljusson az alkalmazottak felvételéig, a könyvelés szakszerű funkcióként való végeztetéséig, és a belső hierarchia adminisztráció kiépítéséig. E fejlődési szakaszokon végigmenve a vállalkozásnak meg kell küzdenie a finanszírozás problémáival, a személyzet biztosításának problémáival, az ellenőrzés és a kontroll, újra és újra megoldandó kérdéseivel.
