Ratan N. Tata leginkább szerénységével tűnik ki az ázsiai üzleti élet titánjai közül. Az első számú indiai konglomerátum, a szerteágazó ipari és szolgáltatási tevékenységet folytató Tata Group elnöke rendszerint szolid, 12 500 dolláros Tata Indigo Marina márkájú autójával jár be dolgozni. Nem szereti a felhajtást, úgyhogy még hosszú üzleti útjaira is egyedül megy, slepp nélkül. Igaz, a 69 esztendős elnöknek van egy másik arca is. Gyakorlott pilótaként sokat repül a Falcon 2000-es vállalati géppel, ez év februárjában pedig az Aero India 2007 légi bemutatón azzal okozott szenzációt, hogy beült másodpilótának egy F–16-os, illetve egy F–18-as vadászgépbe.
NAGYÁGYÚ A SEMMIBŐL. A Tata üzleti vállalkozásai az elnök személyiségének ezt a merész oldalát tükrözik. Az egykor a kevés vizet zavaró regionális szereplők között jegyzett vállalat az elmúlt négy évben végrehajtott ügyletekkel lassan globális nagyágyúvá növi ki magát. Tulajdonrészt szerzett indonéz szénbányákban, szingapúri, thaiföldi és vietnami acélművekben, bekebelezte a dél-koreai Daewoo Motors teherautó-gyártó részlegét, megvett egy sor elegáns szállodát, köztük a New York-i Pierre-t, a bostoni Ritz-Carltont és a San Franciscó-i Camden Place-t. Közben világelsővé vált a nemzetközi telefonszolgáltatásban, miután 2004-ben 130 millió dollárért – mai szemmel potom áron – hozzájutott az amerikai Tyco tenger alatti vezetékeihez. Emellett az amerikai autó- és repülőgépgyártók ma már aligha tudnának meglenni az Indiában, az Egyesült Államokban és Európában 3300 mérnököt foglalkoztató, outsourcing formájában gyártmánytervezést végző Tata Technologies nélkül. Ám a Tata-csoport kétségkívül azzal tette föl a koronát az expanzióra, hogy áprilisban 13 milliárd dollárért felvásárolta a holland–brit Corus acélgyártót. A pár évvel korábban még elképzelhetetlen ügylettel egy csapásra ötszörösére növelte acélipari kapacitását, és az európai, valamint az amerikai autógyárak jelentős beszállítójává vált.
S a lendület tovább tart. A hírek szerint a Tata ajánlatot készül tenni a Ford Motor által eladásra szánt Jaguarra és Land Roverre. Ezen túlmenően a csoport az elkövetkező öt évben mintegy 28 milliárd dollárnyi beruházást tervez az acéliparban, az autógyártásban, a távközlésben, az energetikában, a vegyianyag-gyártásban és egyéb területeken. „Nagyságrendet váltottunk” – szögezi le Ratan Tata egy tea mellett az 1926 óta a vállalat központjául szolgáló, a mumbai nagyvárosi lüktetésben nyugodt oázist kínáló – a hatalmas indiai metropolisz korábbi nevét viselő – Bombay House-ban.
A tőzsdén jegyzett tizennyolc Tata-társaság piaci értéke négy év alatt 12 milliárdról 62 milliárd dollárra ugrott. Ugyanezen időszakban a csoport árbevétele és nyeresége egyaránt a kétszeresére, 29 milliárd dollárra, illetve 2,8 milliárd dollárra nőtt. Az összforgalom háromnegyedét adó három legnagyobb cég – a Tata Steel, a Tata Motors és a Tata Consultancy Services – fennállásának legjobb időszakát éli. Májusban pedig a Tata 523 millió dollár nettó hasznot könyvelhetett el, amikor 1,2 milliárd dollárért eladta a Coca-Colának az alig kilenc hónappal korábban (!) megszerzett 30 százalékos tulajdonrészét a Glacéau Vitamin Watert gyártó Energy Brands társaságban.
Ratan Tata már tíz éve volt a csoport elnöke, amikor 2003-ban az új stratégia kidolgozása céljából elrendelte a tevékenység teljes körű felülvizsgálatát. Ennek része volt egy Indiát és Kínát összehasonlító tanulmány is. Tatát megdöbbentette a kínai projektek puszta nagysága. „Bármit csinálnak, hidat vagy autópályát, minden óriási” – mondja. Arra a belátásra jutott, hogy Indiának és a Tatának is nagyban kell gondolkodnia: az ország hatalmas potenciáljának kiaknázásával a vállalat gyors expanzióba kezdhet, hogy a globális élmezőnybe kerüljön.
A feltörekvő országokban mára a multik új generációja jött létre, s nem túlzás azt állítani, hogy a Tata közülük a legjelentősebb. Egy ennyi ágazatban és piacon jelen lévő csoport kiépítése és egyben tartása irdatlan feladat. Ázsiában a nagy gazdasági fellendülés idején szép számmal születtek gigászok, legtöbbjük azonban – mint például a dél-koreai Daewoo – mára szétesett. A Tata számára az igazi próbatétel valószínűleg az lesz, amikor Indiában alábbhagy a boom, s intenzívebbé válik a piaci részesedésért és a tehetségért folyó harc, amelyben az agresszív hazai riválisok éppúgy ellenfelei lesznek, mint a gazdag multik.
A birodalom középpontja maga az elnök: ő dolgozza ki a távlati elképzeléseket, ő dönt a nagyobb felvásárlásokról, és szellemi értelemben is ő jeleníti meg a csoport egységét. A Cornell University friss építészdiplomájával a zsebében 1962-ben került a dédapja által 1870-ben alapított vállalathoz, az irányítást pedig tizenhat évvel később vette át, elhunyt nagybátyja örökébe lépve. India akkortájt kezdte megszüntetni a gazdaság szocialista stílusú kontrollját, így olyan feladatok levezénylése várt Tatára, mint a drasztikus létszámleépítés, a profil bővítése az autógyártással és a távközléssel, valamint az avítt menedzsmentkultúra átalakítása. Most azt akarja bebizonyítani, hogy a csoport versenyképes tud lenni mind nyugaton, mind a fejlődő országok nehezen kiszámítható, ám annál ígéretesebb piacain.
Egyelőre Tata sem azt nem közölte, mikor kíván lemondani, sem az utódját nem nevezte meg. Decemberben lesz 70 éves, s még mindig lenyűgözi beosztottjait a csoporthoz tartozó különböző cégek számainak és működésük technikai részleteinek tökéletes ismeretével. Így viszont sokak számára még zavaróbb, hogy nem tudni, ki követi őt az elnöki poszton. Néhányan egyenesen attól tartanak, hogy távozása nyomán a csoport felbomolhat. „Ki fogja összetartani a Tatát? Lesz-e egyáltalán központi vezető?” – kérdi egy veterán menedzser.
EGY DINASZTIA VÉGE? Könnyen megeshet, hogy a következő elnököt már nem is Tatának fogják hívni. A család története nyolcszáz évre nyúlik vissza, s az egyedülálló és gyermektelen Ratannal és oldalági rokonaival végződik. Öccse, Jimmy, és négy féltestvére közül a három lány semmilyen tisztséget nem tölt be a vállalatnál. A negyedik, Noel, egy Tata-áruházláncot vezet, de kétséges, hogy előléphet-e elnökké. „Az utódlás problémává vált” – ismeri el Tata. Távozásával azért is nagy űrt fog hagyni maga után, mert noha neki és a család tagjainak csupán 3 százalékos tulajdonrészük van az egyes cégeket ellenőrző Tata Sons holdingban, saját maga vezet egy sor kulcsfontosságú érdekeltséget, köztük a Tata Motorst és a Tata Steelt. Az ő „gyermeke” az autógyártó és a távközlési részleg, és ma is tőle indul ki minden komolyabb expanziós lépés.
Mindezek mellett szívügye a társadalmi felelősségvállalás, amivel régi hagyományt folytat. Az alapító dédapa nemcsak úttörő iparmágnás volt, de filantróp és elkötelezett nacionalista is. Ő nyitotta meg India első textilüzemét, hogy csökkentse az ország függőségét Nagy-Britanniától, addig ugyanis az „anyaországban” dolgozták fel a gyapotot, s onnan exportálták a drága szövetet a gyarmatokra. A Tata a legtöbb nyugati vállalatnál korábban vezetett be olyan juttatásokat dolgozói részére, mint a nyugdíj és a gyermekgondozás. Jelenleg a Tata Sons 66 százaléka karitatív szervezetek tulajdonában van, s a csoport számos cége pénzel a tevékenységi körén kívül eső, a szegénység visszaszorítását célzó projekteket.
Az elnök tisztában van azzal, hogy a birodalom sokkal kevésbé fókuszált, mint amilyennek 1991-ben elképzelte. Akkor azt akarta, hogy a cégek száma nagyjából egy tucatra csökkenjen. Ehhez képest a Tata megvált ugyan marginális részlegeitől – így a kozmetikum-, a festék- és a cementgyártástól –, de sokkal több újat hozott létre, úgyhogy a csoportnak ma negyven üzletágban közel száz cége van, amelyekhez még háromszáz leányvállalat tartozik. Tata ugyanakkor bízik abban, hogy a konvencionálisnak a legkevésbé sem mondható vállalati struktúra megkönnyíti az egyes érdekeltségek dolgát, amikor új lehetőségek vagy kihívások merülnek föl. „A szervezet sokkal lazább, mint egy nyugati konszerné. Nincs központi stratégia, sőt még konszolidált pénzügyi beszámolókat sem készítünk” – emeli ki a brit Alan Rosling, a nemzetközi terjeszkedés egyik irányítója.
ACÉLIPARI LÉPÉSVÁLTÁS. Az egész vállalatbirodalmat a Tata Sons és egy másik holding, a szintén Ratan elnöksége alatt álló Tata Industries szűk vezetői csapatai fogják össze. E két cég gondoskodik a stratégiai vízióról, ellenőrzi a Tata márkát, és bonyolítja le a nagy ügyleteket. Létezik mellettük egy úgynevezett csoportfőnökség is. A kilencfős testület tagjai ott ülnek a Tata-cégek igazgatóságában, s a Bombay House-ból kapott útmutatás alapján tanácsokat adnak a menedzsereknek, és ügyelnek a vállalati értékek érvényesülésére. Persze ha kell, Ratan Tata magához ragadja az irányítást. Teljes egészében az ő nevéhez fűződik ilyenformán a Tata Steel átalakítása. A kilencvenes évek elején, amikor India kezdte megnyitni piacait, az acélipari monstrum a maga elavult üzemeivel, túlméretezett létszámával és orientálatlanságával „a romlás iskolapéldája volt” – idézi föl B. Muthuraman ügyvezető igazgató. Tata vezérletével 78 ezerről 38 ezerre csökkentették az alkalmazottak számát, és 2,5 milliárd dollárt fordítottak korszerűsítésre. Tíz év alatt a Tata Steel a világ egyik leghatékonyabb és legnyereségesebb acélgyártójává vált, s immár hozzáláthatott az akvizíciókhoz. „A Corus-felvásárlást is Ratan Tata hozta tető alá. Én magam aggódtam az ügylet és az összeg nagysága miatt, de ő bizalmat öntött belém” – mondja Muthuraman. A stratégiai megfontolás a következő volt: miután a Tata azon kevés acélgyártók egyike, amely óriási szén- és vasérckészletekkel rendelkezik, odahaza olcsón tud nyersacélt termelni, hogy aztán a Corus első osztályú nyugati gyáraiban állítsa elő a késztermékeket.
A Tata Magyarországon
Hazai útjainkon sem ismeretlen a Tata autómárka. Itthon az importőri jogokat megszerző SwissCar Rt. a kilencvenes évek közepétől kezdte forgalmazni elsősorban a Tata összkerékhajtású kishaszonjárműveit. A siker nem is maradt el: a kezdetben a Mercedes Benz 124-es szerkezeti elemeit is hasznosító, később már teljesen saját konstrukciójú Tata kisteherautók az ezredfordulót követő évekre félszázalékos részesedést értek el saját piaci szegmensükben, de az értékesítés ezt követően fokozatosan csökkent. Míg 2002-ben még 134, két évre rá már csak 34 darab talált itthon gazdára. A SwissCar ugyan Tata személyautókkal is próbálkozott, utóbbiakból 2003-ban alig 12, 2004-ben pedig mindössze 4 darab kelt el. A 2005-től a Swisscar örökébe lépő kecskeméti Bács-Indicar Kft. ma az Indigo és az Indica személyautóktól a Safari terepjárókon át a Single Cab és Crew Cab haszonjárművekig kínálja a Tata palettát. Szakmai berkekben azonban úgy tudják, hogy az újjászerveződő Tata járműipari csoport nem csak nyugat-európai disztribúciós hálózatát alakítja át, hanem egyre több saját gyári importőrt akar Kelet-Európában is – a kérdés csak az, mikortól.
A csoport másik, hazánkban megtelepedett tagja a Tata Consultancy Services (TCS). Az informatikai tanácsadó, szoftverfejlesztő és IT-outsourcinggal foglalkozó cég 2001 óta van jelen Magyaroszágon egy informatikai fejlesztő központtal. A dél-budai Science Parkban található cégközpontban főleg nagyvállalatoknak végeznek egyedi szoftverfejlesztést, tanácsadást, illetve ügyfél-támogatási megoldásokat nyújtanak. A kezdeti 300–350 fős létszám mára 160 főre olvadt. A TCS ügyfelei között található a General Electric több tagvállalata, a Nokia, az Avis, a Philips, a Merrill Lynch és a BP is.
A hírek szerint a Tata ajánlatot tesz a Ford által eladni kívánt Jaguarra és Land Roverre.
Elmúlt évekbeli expanziójára a Tata-csoport azzal tette föl a koronát, amikor 13 milliárd dollárért felvásárolta a holland–brit Corus acélműveket, megötszörözve acélipari kapacitását.
A Tata Steel ugyanakkor a régi és az új gazdaság konfliktusát is vállalja a felvásárlással. Központjában, az észak-indiai Dzsamsedpurban évi 40 millió dollárral támogatja az iskolákat és a közszolgáltatásokat, jóllehet a 700 ezer lakosból csak 20 ezret foglalkoztat. Létszám-leépítési programjában 60 éves korig járó teljes fizetést és élethosszig tartó egészségügyi ellátást kínált a korai nyugdíjba menetelt választóknak. A környező nyolcszáz faluban további sokmillió dollárt költ oktatásra, egészségügyre és agrárfejlesztésre. Kérdés azonban, hogy a gyengélkedő Corus megszerzése nyomán fenntartható ez a nagyvonalúság. A Tata Steel 7,4 milliárd dollár adósságba verte magát az ügylettel, a Corus drágább üzemei pedig rontani fogják nyereségrátáját.
Még nagyobb kihívásnak bizonyulhat a Jaguar és a Land Rover esetleges megszerzése. A Jaguar luxusimázsa igencsak megromlott, amióta autói Ford-alkatrészekkel készülnek, emellett a Tata inkább a feltörekvő piacokra koncentrál, és az Egyesült Államokban nem is akar megjelenni a tetemes induló költségek miatt. Van mit tanulni abból is, hogy Nagy-Britanniában elkezdett kisautókat forgalmazni a tulajdonába került Rover márkanéven, de a minőségi kifogások miatt két év után felhagyott a projekttel. Igaz, a Tata Motorst a sikerek sem kerülték el. Az egykor csak teherautókat gyártó cég még a múlt évtizedben piacra dobta a megfizethető árú Indica személyautót, amely ma – az egykori kétkedőkre rácáfolva – India második legnépszerűbb modellje, sőt, jól fogy Dél-Afrikában, Spanyolországban és Olaszországban is. Hasonlóan nagy dobásnak bizonyult a tavaly kihozott, 6 ezer dolláros fapados kisteherautó, az Ace. Ratan Tata mindazonáltal az „1 lakhos” autótól vár igazán sokat (1 lakh = 100 ezer rúpia, azaz 2500 dollár). Már több mint tíz éve kigondolt egy szuperolcsó, de megbízható járművet, abban bízva, hogy projekt alapjaiban megváltoztatja az autógyártást, és Indiát gazdasági nagyhatalommá teszi. Az eredetileg megálmodott műanyag autó ugyan végül klasszikus fém karosszériát kapott, és egyéb tekintetben sem hozott ipari újdonságot, de az ára – miután minden kényelmi plusztól, így a rádiótól és a lehajtható ülésektől is megfosztották – valóban verhetetlen.
Ambíciókban nincs hiány a napenergia-hasznosítás terén sem. A brit BP-vel létrehozott, 260 millió dollár éves árbevételű Tata BP Solar vegyes vállalat főként Németországba szállít háztetőre szerelhető napelemes rendszereket. A nagy lehetőséget azonban abban látja, hogy a fejlődő országokban áramhoz juttassa a vezetékes ellátást nélkülöző falvakat. Vannak már napenergiával működő olcsó vízszivattyúi, hűtőszekrényei és lámpái, s eddig 50 ezer házban szerelték föl 300 dolláros rendszerét, amely két izzó, egy rezsó, egy ventilátor és egy kisebb tévé üzemeltetéséhez elegendő áramot biztosít. „Ez csak csepp a tengerben. Termékeinknek sokmillió emberhez kellene eljutniuk” – bizakodik K. Szubramanya, a Tata BP Solar vezérigazgatója.
Az nem kérdés, hogy a Tata előtt számtalan lehetőség áll otthon és külföldön egyaránt. Az ellenben igen, hogy a csoport sikeres lehet-e egyszerre valamennyi fronton. A komoly dilemmák akkor fognak fölmerülni, amikor az indiai gazdaság lendületet veszít, s emiatt a Tata-cégek némelyike óhatatlanul elbukik. Megtörténhet, hogy a majdani menedzserek fölösleges tehernek érzik majd a szociális és vidékfejlesztési projekteket, elegük lesz a tömegek számára gyártott olcsó árukból, és könnyű szívvel le fognak mondani bizonyos részlegekről. Ám jelenleg mindez távoli eshetőség.
