Csupán a rosszul működő belső ellenőrzési rendszer okozta a Siemens világméretű botrányát, vagy sokkal mélyebben kell a gyökereket keresni? Többek között ez a kérdés foglalkoztatta a résztvevőket Európa egyik legnagyobb üzleti etika hálózatának márciusi konferenciáján, amelynek témája a gazdasági bűnözés és az etika volt. 
A felfedett csalások magas száma, a sokszor nem túl szigorú büntetések, de még inkább a fel nem fedezett visszaélések ahhoz vezettek, hogy sokak egyéni értékrendszere is megváltozott. Többen lassan úgy gondolják, hogy már ez a normális viselkedés. „Mindenki ezt csinálja, én miért ne?” Mások tehetetlennek érzik magukat, és „ezen úgysem tudunk változtatni” szavakkal legyintenek. Lehet-e valamit tenni, hogy visszafordítsuk ezt a folyamatot? A megoldáskeresésben két nagy irányzat alakult ki: az egyik a szabályok betartását, a törvényi és vállalati előírásoknak való megfelelést helyezi előtérbe (compliance program), míg a másik sokkal inkább a tisztességre, az értékorientáltságra helyezi a hangsúlyt (integrity program). A szabályoknak való megfelelés valódi hatékonyságát sokan megkérdőjelezik. Fennáll ugyanis annak a veszélye, hogy a részletes regulák, az ellenőrzés és a szankciók következményeként a bizalmatlanság vállalati kultúrája jön létre. Ezzel szemben az értékorientált, etikán alapuló megközelítés sokkal eredményesebb lehet, hiszen minden cégnél vannak etikai normák és értékek, még akkor is, ha egyetlen szót sem ejtenek róluk. A látható, kifejezett etikai program csak a jéghegy csúcsa, míg a vállalaton belüli etikai értékek nagy része sokszor rejtve marad.
TÚLÉRTÉKELT KÓDEX. Az explicit etikai program legismertebb elemei az etikai kódex, az etikai bizottság és oktatás, a forró drót, az ombudsman vagy az utóbbi időszakban legperspektivikusabbnak számító etikai auditálás. A kódexet nagyon sokszor emlegetik, már-már csodaszernek tekintik. Ne felejtsük el azonban, hogy az Enronnak is volt etikai kódexe… A lényeg sokszor elsikkad: nem mindegy, e kódex miként jön létre, mit tartalmaz, és az sem, hogy alkalmazzák-e a gyakorlatban. A mai magyar valóság sajnos azt mutatja, hogy sokszor más cégek mintái alapján a humán vagy a jogi ügyekkel, esetleg a pr-ral foglalkozó munkatárs írja meg a szabálykönyvet, amely olyan általános dolgokat tartalmaz, hogy ha letakarnánk a címét, akármelyik vállalaté lehetne. További probléma, ha e dokumentum a valóságtól elrugaszkodott, túl szigorú normákat tartalmaz, amelyek betartását senki nem gondolja komolyan, vagy azokat a vezetőknek nem kell betartaniuk, csak az alsóbb szinten lévőknek. Ehelyett a belső és külső érintettek bevonásával, tanulási folyamat során kellene kialakítani a kódexet. A vállalatnál releváns etikai problémák megelőzésére, illetve megoldására kellene segítséget adnia, mindenki számára érthető, világos példákkal és iránymutatással. 
Szegedi Krisztina, a Miskolci Egyetem Gazdálkodástani Intézetének docense
Az etikai kódex tökéletesítésére, aktualizálására hivatott a vállalati etikai ügyek koordinátoraként és kontrollereként működő szervezeti egység. Erre jó példa a Mol Nyrt. nemrég létrehozott etikai tanácsa, amely külső, független szakértő elnökletével működik.
Miközben az amerikai vállalatok 70 százaléka rendelkezik bejelentési rendszerrel (whistle blowing system), addig hazánkban kevéssé ismert az úgynevezett „forró drót”, amelyen vállalaton belülről vagy kívülről anonim bejelentések tehetők. A Hewlett-Packard globális üzleti magatartási standard csoportjához 2006-ban több mint 900 bejelentés érkezett; a leggyakrabban előforduló témák az erőforrásokkal való visszaélés, a munkavállalói kapcsolatok és az érdekkonfliktusok voltak – olvasható a HP globális társadalmi jelentésében (Global Citizenship Report). Biztosítani kell ugyanakkor a bejelentők védelmét, és a forródrótok segítő szerepének megfelelő kommunikálását.
A bejelentésekkel és panaszokkal kapcsolatos kommunikáció további lehetséges útja a külső ombudsman intézménye, amelyet például a Siemensnél a korrupciós botrány kipattanása után, az idén vezettek be. Mivel személye semleges, a dolgozók és a külső érintettek név nélkül nagyobb bizalommal fordulnak hozzá.
A jövő nagy lehetősége a vállalatok elszámoltathatósága iránti igény növekedése. Az egyre nagyobb számban megjelenő nem pénzügyi jelentésekben a cégeknek be kell számolniuk a fellépő etikai problémákról, csalásról, korrupcióról. Ezen jelentések külső, független szakértők általi auditálása növeli a megbízhatóságot és az átláthatóságot. Magyarországon 2006-ban mérték fel először, hogy a nagyvállalatok mennyire veszik komolyan a társadalmi felelősségvállalást. Az Accountability Rating Hungary (www.arhu.hu) listából is látható, hogy teljesítményük e téren még jelentős javításra szorul.
SAJÁTOS KULTÚRA. A rejtett etikai program elemei benne rejlenek a vállalati kultúrában, rendszerekben és a szervezeti folyamatokban. Lényeges elem a vezetők magatartása, amely adott esetben különösen erős hatással lehet az alkalmazottakra. A szervezetek bizonyos mértékben „kollektív semlegesítő hatást” fejtenek ki, s nem mindegy, milyen normákat közvetítenek az egyének felé. Ha nem egyértelműek a prioritások, ha nem megfelelő a kommunikáció és az információáramlás, akkor megnő a nem etikus viselkedés veszélye.
A vállalati teljesítményértékelési és előléptetési rendszer számos etikátlan elemet rejthet magában. Valóban a végzett munka számít-e, vagy csak a főnök „jó embere”, ismerőse, rokona, szeretője jut előrébb? Nemcsak a belső, hanem a külső érintettek érdeke is megjelenik.
A vállalati kultúra megújítására szemléletes példa a Boeing kezdeményezése. Ennek szerves része a vezetői javadalmazás reformja. A régi rendszerben nem díjazták sem a más részlegekkel való együttműködést, sem az etikai szabályok betartását. Ma viszont a kereset és a bónuszok attól is függnek, hogy az igazgatók mennyire képviselik az úgynevezett élő Boeing-értékeket (Figyelő, 2006/12. szám).
Míg Magyarországon látszólag az a legnagyobb probléma, hogy kevés vállalat rendelkezik etikai intézménnyel, addig a világ első, és legjelentősebb üzleti etikai egyesülete, a Society forBusiness Ethics létrejöttének 25 éves évfordulóján a jövőbeli fejlődés egyik legnagyobb kihívásaként említik, hogy miként lehet ezeket a mindennapokba integrálni, és valódi pozitív hatást elérni. Az empirikus eredmények azt mutatják, hogy a látható intézményeken túlmutat a rejtett etikai program szerepe. Hatását szemléletesen fogalmazza meg Edwin Hartman az Organizational Ethics and the Good Life (Oxford University Press, 1996) című művében: míg a közvetlen utasítás előírja, mit tegyünk, a javadalmazási rendszer pedig meghatározza, hogy mit akarjunk tenni, addig egy erős kultúra néha meghatározza, de legalábbis erősen befolyásolja, hogy mit akarjunk akarni.
