Tégy jót, jól jársz te is

Az Ön által kifejlesztett módszer, a balanced scorecard, azaz kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, négy fő nézőpontból, a pénzügyi teljesítmény, a folyamatok, a tanulás-fejlődés és az ügyfél-elégedettség szempontjából veszi szemügyre a vállalati teljesítményt. Milyen irányban lehet bővíteni a modellt?

– Néha a vállalatok beveszik a társadalmi vagy környezeti teljesítményt is ötödik dimenziónak. Persze a cégek társadalmi tevékenysége sokszor csak a negatív következmények elkerüléséről szól, például nem akarnak büntetést kapni környezetszennyezés miatt. De néhány vállalat proaktív hozzáállást tanúsít, amivel javítja a saját hírnevét, és vonzóbb lesz azon alkalmazottak számára, akik nem akarnának egy etikátlan vagy környezetszennyező cégnél dolgozni. A tudatos cégek igyekeznek a közösségi hozzájárulásokat is beépíteni a stratégiába. A Cisco Systems például hátrányos helyzetű fiatalokat képez ki hálózati adminisztrátornak a Cisco akadémián, azaz kurrens álláshoz segíti őket. Ezzel egyrészt kineveli a saját alkalmazotti utánpótlását, másrészt a tanfolyamot végzettek nyilván szívesebben fognak Cisco-termékeket vásárolni, s a cég mindkettőből profitál. Az igazi kihívás, úgy segíteni a közösségnek, úgy tenni jót, hogy a cég is jól járjon.

– Azaz egy vállalat azt is levezetheti a stratégiából, hogy mit szponzoráljon?

– Ez mindig a terméktől függ. A túrázáshoz, szabadtéri sportoláshoz ruházati cikkeket gyártó Patagonia például a profit 10 százalékát természetvédelmi célokra, nemzeti parkok támogatására fordítja. Jó érzékkel, hiszen aki szeret sziklát mászni vagy túrázni, annak érdeke a szép természeti környezet fennmaradása, s vélhetően a cég termékeiből fog választani. A közösségi és környezeti teljesítményt egyébként a folyamatok szintjén be lehet építeni a mutatószámrendszerbe, a vegyipari és olajcégek például e szinten környezeti, biztonsági mérőszámokat is alkalmaznak. Ha pedig e szempontok bekerülnek a mérésbe, akkor a stratégia részévé válnak, ellenőrizhetők, elszámoltathatók lesznek.

– A menedzsment-gyakorlat csupa összvállalati csodaszertől hemzseg. Ha egy cégnél működik a balanced scorecard (BSC), emellett van vállalatirányítási rendszere, ügyfélkapcsolati menedzsmentje és még minőségbiztosítással is rendelkezik, hogyan képesek ezek az összetett, a vállalat minden részét lefedő megoldások együttműködni?

– Ezen megközelítések mindegyikének vannak érdemei. A BSC a stratégia térképe, áttekintő keretet nyújt ahhoz, hogy a stratégia működtesse a céget. Ezen belül az ügyfélkapcsolati menedzsment a vevői nézőpontot támogatja, a minőségmenedzsment a belső folyamatokat, a munkavállalói képességfejlesztő programok pedig a tanulás-, fejlődésnézőpontba illeszkednek. A különböző eszközök kiegészítik egymást, de a BSC stratégiai keretet ad arra, hogy mely programok fizetődnek ki legjobban, mi kritikus a stratégia szempontjából. A BSC a stratégia leírására és implementálására szolgál, a többi eszköz inkább a végrehajtásba építhető be.

– Mindez azt sugallja, hogy a BSC-t csak nagyobb szervezeteknél érdemes alkalmazni.

– A feleségem és én már irányítottunk bevezetést egy 35 fős, évi 6 millió dolláros forgalmú bostoni cégnél is. Egy kisvállalatnál is lehetnek elkülönült részlegek – mint marketing, pénzügy, értékesítés -, és ilyenkor a BSC segít átlátni az együttműködési kapcsolatokat. Volt olyan kis kórház, ahol a különböző csoportok – az orvosok, nővérek, a háttérszemélyzet – küzdöttek egymással. A BSC összehozta őket, hogy hatékonyabban működjenek együtt a gyógyításban, és takarékoskodhassanak. Tehát kicsi, akár százfősnél kisebb szervezeteknél is érdemes lehet bevezetni az eszközt, ha ott elkülönült részlegek vannak, persze ilyenkor elég kevesebb mutató is.

– A BSC a statikus működést, a „business as usual” gyakorlatot feltételezi. Hogyan segíthet az eszköz mérlegelni egy stratégiai döntést, például egy felvásárlást, cégegyesülést?

– Ilyenkor nem jellemző a használata. A legtöbb fúzió azonban nem váltja be a hozzá fűzött reményeket, nem hoz akkora megtérülést, mint amennyit a megvásárolt cégért kifizettek. Egyes vállalatok ezért a felvásárlás előtt stratégiai térképet készítenek, hogy mit csinál a megcélzott szervezet, és mit kezdenének vele. Ez újfajta kiterjesztése a megközelítésnek. A felvásárlók sokszor prémiumárat fizetnek a kiszemelt cégért a szinergiák reményében. De ha megvizsgálják, hogy a felvásárlás esetén mely vevőknek, ügyfeleknek adnának el többet, hogyan alakulnak az árrések, mely árak a leghatékonyabbak, akkor modellezhetik, minként alakulnak a mutatók a fúzió után, elérik-e a célzott megtérülést. Így nem csak azt látják, hogy mondjuk 2 milliárd dollár évi szinergiát termel az összeolvadás, hanem, hogy ez milyen forrásokból áll össze, mennyi származik az értékesítés növeléséből, az adminisztrációs költségek csökkenéséből, és így tovább. Ez már önálló tudományág a felvásárlási döntések segítésére.