Szuperanyák

Otthon, egyéves gyermeke mellett dolgozik a GE új, európai szintű, minden munkafolyamatot végigkövető integrációs rendszerének modernizálásán Gulyás Judit, aki korábban a cég egyik európai szintű kontrolling pozícióját töltötte be. Mivel a projekt résztvevőit Európa-szerte belső számítógépes és telefonrendszert is tartalmazó kommunikációs hálózat köti össze, nem okoz fennakadást, ha Gulyás otthonról ADSL-en keresztül dolgozik, s így csatlakozik a telefonkonferenciákhoz. Ha van valami fontos elintéznivaló, akár heti 2-3-szor is bemegy az irodába. „A munkaidőm heti 20 óra, teljesen rugalmasan, ám néha előfordul, hogy egy héten 25-30 órát is dolgozom. Ami a fizetésemet illeti, egy európai szintű felső vezetői jövedelem közel 55 százalékát kapom kézhez” – mesél a részletekről a menedzser.

Nem minden gyerekes anya ilyen szerencsés. A 2002-es magyar adatok szerint csupán a nők 45 százaléka tudott (és akart) visszatérni a korábbi munkahelyére a gyermekvállalás után. A női menedzserek esetében ez az arány valamivel kedvezőbb, ám velük is gyakran előfordul, hogy szülési szabadság után nincs hova visszatérniük. Sok cégnél azonban a tapasztalt női menedzserek kis száma motivációt teremt a megtartásukra, különösen, mivel a legtöbb hazai multinacionális vállalat a kilencvenes évek elején toborozta női vezetőinek többségét, s e nemzedék tagjai most vannak harmincas éveik közepén, tehát szinte egy időben jelentkezik náluk a gyerekvállalási szándék.

KAPCSOLATTARTÁS. Solti Andrea, a Shell Hungary Rt. személyzeti vezetője lelkesen számol be a vállalat nyitottságáról: „Az utóbbi néhány évben minden női vezető vissza tudott térni a céghez gyermekszülés után. Én például három és fél évet töltöttem otthon gyermekeimmel.” A Shell filozófiája szerint a vállalat felelőssége, hogy megteremtse a kismama és a cég közötti kapcsolattartás kereteit, s ezek után a kismama döntése, hogy él-e ezzel a lehetőséggel. „Az én reintegrációmat például nagyban segítette a munkahelyi baráti kapcsolatok fenntartása. Ezt vállalati szinten is próbáljuk ösztönözni azzal, hogy a cég hírleveleit eljuttatjuk a kismamáknak, illetve meghívjuk őket különböző céges rendezvényekre” – mondja Solti. A GE Hungary Rt.-nél a céges erőfeszítések mellett a női felső vezetők egy önszerveződő civil szervezetet is létrehoztak, a GE Women’s Networköt. „A céggel való kapcsolattartáshoz elengedhetetlen a networking, azaz a lehetőségek ismerete, és az a tudat, hogy számon tartják az embert” – fogalmaz Gulyás Judit, aki a női hálózat révén értesült az új integrációs rendszer, s így a „bababarát” feladatvégzés lehetőségéről. Azt is elárulja, hogy a cégnél dolgozó kismamák által létrehozott babaklubban, amely a GE Women’s Networkhöz sok szálon kapcsolódik, több kisgyermekes anyukának is tetszett az ötlet, míg mások elutasították az otthoni munkavégzés lehetőségét. Mivel azonban a magyar nők gyakran a Nyugat-Európában megszokottnál hosszabb ideig maradnak otthon, fennáll a veszélye, hogy amortizálódik a tudásuk. Ezért a női hálózatnak köszönhetően a GE egyik vállalati szintű politikája, hogy a fontosabb tréningekre a kismamákat is meghívják. „Egy folyamatosan tanuló szervezetből nem lehet évekre kimaradni anélkül, hogy a megszerzett ismeretek elavulnának” – magyarázza Szabó Eszter, a GE közép-kelet európai regionális kommunikációs és pr-igazgatója.

„Ha kimaradsz, lemaradsz” – diktálja az üzleti élet logikája. Mindez arra ösztönzi a női menedzsereket, hogy minél előbb munkába álljanak. Az egyik neves ügyvédi iroda tulajdonosa például már kezdett türelmetlenkedni, amikor tehetséges női munkatársa, akit bizalma jeléül bevett partnernek az üzletbe, egy héttel a gyerekszülés után „még mindig otthon tötyörgött”. Ha nem is ilyen extrém formában, de a cégek megpróbálják arra ösztönözni a kisgyermekes menedzsereket, hogy minél előbb munkába álljanak. A Shell a kisgyermekes anyák fél év utáni visszatérését az otthonlét alatt anyagi támogatással, ezt követően pedig hat hónapos munkaidő-kedvezménnyel (teljes bér mellett napi 6 óra munka) próbálja előmozdítani. Legújabban felmerült a job share, azaz egy állás két fő közti megosztásának gondolata is, ám a felső vezetés körében az ötlet nem talált támogatásra, hiszen a legtöbb menedzser munkakörével nehezen egyeztethető össze a felelősség „felezése”.

A GE kommunikációs igazgatója ennél is határozottabb nézeteket vall a közép- és felső vezetők munkaterhelését csökkenteni hivatott megoldások életképességéről: „Vezetői szinten ezeknek nincs realitásuk. Fél időben én, másik félben meg más hozzon döntéseket?” Szerinte igazából a csökkentett munkaidő sem kivitelezhető, hiszen ezekben a pozíciókban soha nem a ledolgozott órák számát, hanem a teljesítményt mérik. „Az, hogy mindezt hány órában és hogyan éred el, a te dolgod, azonban a cég adott esetben lehetővé tudja tenni a rugalmas munkavégzést és a távmunkát” – teszi hozzá.

A munkateher visszaszorítására való képtelenség azzal párosul, hogy a magyar családok többsége ragaszkodik a hagyományos munkamegosztáshoz, s mindez a női cégvezetők túlterheltségét idézi elő. Tóth Herta, aki a Közép-Európai Egyetem (CEU) társadalmi nemekkel foglalkozó szakán végzett kutatást a work/life balance (munka és magánélet közti egyensúly) témájában, úgy tapasztalja, hogy a gyereket nevelő menedzsernők „kötelező” feladatai napi 14-15 órát tesznek ki (lásd külön). A vezető pozícióban levő nők is átlagban napi egy órát, a hétvégén több órát töltenek el házimunkával, sőt, vannak, akik ragaszkodnak ahhoz, hogy a hétvégi főzésen túl hetente legalább néhány alkalommal friss vacsorát készítsenek a családjuknak. Gyakran megesik, hogy szabadidejük szinte semmiféle önállóan végzett aktivitást nem tartalmaz. „Amióta két pici gyermekem van, amikor egy szokásos nap végén este kilenc után leülök a tévé elé, azonnal elalszom” – meséli egy 32 éves energikus nő. A kisgyermekes anyák közül sokan állandó időhiánnyal és stresszel küszködnek. Sokukra jellemző egy menedzsernő által leírt életérzés: „Minden egyes nap kihívás, s minden nap vannak olyan pillanatok, amikor úgy érzem, nem tudom megoldani, nem tudok mindent végigcsinálni. Aztán valahogy mégis megoldódnak a dolgok.”

KORLÁTOK. A kisgyermekes menedzserek túlterheltségén csak „kulturális forradalommal” lehetne segíteni, ami egyaránt feltételezi a családi szereposztással kapcsolatos attitűdök és a vállalati kultúra megváltoztatását. Mindkettő komoly ellenérdekekkel, és ezért a visszarendeződés állandó veszélyével övezett, hosszadalmas folyamat. Bár a túlterheltség hosszú távon a családok és a cégek ideális működését is gátolja, a legtöbbször mindkét életszférában a rövid távú érdekek dominálnak. Az általános szemlélet, valamint a néhány munkakörrel szinte elengedhetetlenül együtt járó túlterhelés aláássa ezeket a próbálkozásokat – még azokban a szervezetekben is, amelyekben számos, nőket támogató kezdeményezés látott napvilágot. A családi életben pedig sajnálatosan fennmaradt az az anakronisztikus nézet, miszerint a női léttel együtt jár az önfeláldozás. Mindezek a korlátok erősen behatárolják a női cégvezetők választásait. Nagy Beáta szociológus egyik kutatása megállapította, hogy a sikeres női vállalati felső vezetők az átlagnál sokkal nehezebben tudják a munkájukat összeegyeztetni a magánéletükkel, kevesebben házasok, többen elváltak, és az átlagnál kevesebb gyermeket vállalnak. Ennek ellenére az értékek szintjén mindegyik megkérdezett felső vezető hölgy kiemelte a kiegyensúlyozott családi élet fontosságát. „Bár a legtöbb női menedzsernek komoly nehézséget okoz az egyensúly megteremtése, nem mondanak le az anyaságról” – állítja Tóth Herta, a CEU kutatója. Ehelyett a „szuperanya stratégiát” alkalmazzák, a mindkét szerephez való maximális alkalmazkodást, küzdve a gyermekekkel szembeni lelkiismeret-furdalás és a fizikai kimerülés jól ismert tüneteivel.