 |
| Panel a CEO-kkal |
A panelbeszélgetés résztvevői – Skonda Mária, a Volksbank Rt. vezérigazgató-helyettese, Matolcsy Miklós, a Szikra Lapnyomda Rt. vezérigazgatója, Egyed Géza, a Westdeutsche Landesbank vezérigazgatója, Seres Tibor, a Sara Lee Kft. vezérigazgatója és a Figyelőt is kiadó Sanoma Rt. vezérigazgatója, Szabó György – a gazdaság legkülönbözőbb ágazataiból érkeztek, és míg egyesek optimisták, mások beletörődők voltak közülük. Annyi bizonyos, hogy mindannyian nagy szerepet tulajdonítottak a szervezetfejlesztés során a humánpolitikának és a szervezetek fejlődését szükségesnek tartották még akkor is, ha ezt közvetlenül nem indokolja a piaci helyzetük. A különbség legfeljebb az volt, hogy ki-ki hogyan képzeli el az HR-t és a szervezetfejlesztést a gyakorlatban.
Volt, aki hangsúlyozta, hogy a cég első számú vezetőjévé való kinevezése után éppen a humánerőforrás-igazgató felmondását volt kénytelen elfogadni, s ez volt tulajdonképpen az első intézkedése. Mások viszont a harmóniára törekvést emelték ki, még a válságos helyzetekben is.
Persze egy vezetőnek fel kell készülnie a legkülönbözőbb kihívásokra, és ez érezhető volt a résztvevőkön is. Így például az a cég, amely gyökeres átalakítást hajt végre éppen, egészen másképp látja a helyzetet, mint egy stabil nyereségét a lehető leghasznosabban felhasználni akaró vállalat. Ugyanakkor elhangzott az is, hogy egy első számú vezető sohasem hihet közvetlen beosztottjainak: azok általában szépítik az igazságot, esetleg el is titkolnak információkat. Ez persze csak általánosság, hiszen vannak, akik éppen arra pozícionálják magukat, hogy az örök ellentmondóként „osszák az igazságot” a cégnél.
Érdekes volt a topmenedzserek véleménye arról, hogy szükség van-e erőskezű, meghatározó személyiségre a vállalatnál. Általános volt a vélemény, hogy egy „puhány” vezető nem tudja véghez vinni akaratát, ugyanakkor szinte mindenki egyetértett abban is, hogy a túlzottan erős kéz sem vezet eredményre. Bár a végső döntéseket általában egyszemélyben kell meghozni, s különösen válsághelyzetben határozott cselekvésre van szükség. A vitában elhangzott, hogy az első számú vezető sokszor – még ha nem is túlzottan erőszakos – a maga képére formálja a céget. Éppen ezért a szervezeti kultúra sokban függ a topmenedzserektől. A jó „vezér” persze mindig figyelembe veszi beosztottjainak véleményét, és megteremti azt a légkört, amely alkalmas a folyamatos, nyugodt, de a piaci változásokhoz alkalmazkodó munkavégzésre. Mondhatnánk úgy is: a topmenedzsernek olyan szervezetet kell kialakítania, amely tulajdonképpen nélküle is működőképes. Ha ez így van, akkor nyugodtan elmehet egy-két hét szabadságra, s ez idő alatt sem kell izgatnia magát a vállalatnál történtek miatt.
Természetesen a felsővezetők feladatai közül nem a szabadságuk alatti időszak megszervezése a legfontosabb. Sokkal inkább az, hogy megteremtsék az erős alapokat a vállalat fejlődéséhez, változásához. Ebben a munkában számít a legtöbb megszólaló vezető elsősorban a HR-igazgatóra, aki sokszor befolyásolja a cég egészére vonatkozó döntéseket. Persze elhangzott olyan vélemény is: a legfőbb HR-vezető mindig is a vezérigazgató lesz…
Érdekes megjegyzések hangzottak el a vállalati kultúrát illetően is. A beszélgetésben résztvevők közül négyen dolgoznak külföldi tulajdonú cégnél, így ők beszámolhattak azokról a kulturális különbségekről, amelyek áthatják vállalatuk működését. Így például a nyugat-európai tulajdonosok sokszor olyan dolgokról is természetesen beszélnek, amilyenekről magyar vállalatoknál ritkán lehet hallani. Ez a nyílt, egyenes, de olykor kemény, rámenős megfogalmazás sokszor furcsán hat magyar környezetben, amely inkább a vélemények elhallgatásán alapul.
Mindez persze idővel változik. A magyar cégek kultúrája folyamatosan idomul a külföldi elvárásokhoz, de természetesen sokat őriznek a hazai vállalatok az itthoni viselkedésmódból is. Hogy a jövőben miként alakulnak ezek a folyamatok, alighanem egy következő szervezetfejlesztési konferencián kell majd megbeszélniük a résztvevőknek.
Szegő Iván Miklós
