Köllő Attila, az Expressz Magyarország Rt. humán-erőforrás igazgatója 2001. február végén összeszámolta, addig hány szabadnapot áldozott a cég decemberben indított szervezet-átalakítási projektjére. “33 napot kellett volna lecsúsztatnom. Ekkor úgy döntöttem, hogy inkább abbahagyom a statisztikát” – jelzi tréfásan, hogy az átfogó program résztvevőinek néhány hónapig nemigen volt szabad hétvégéje.
A program hátterében a kanadai anyacég, a Trader Classified Media lapkiadó költségcsökkentési utasítása állt. A 21 országban hirdetési lapokat kiadó társaság ugyanis 1999-ben, a “dotcom-őrület” csúcsán óriási internetes fejlesztésekbe kezdett Magyarországon is. Hatalmas infrastrukturális beruházások kezdődtek, egy év alatt a 200-as létszám 300-ra duzzadt. A dotcom lufi kipukkadásával – kétévi számolatlan pénzköltés után – 2000 végén az anyavállalat radikális költségcsökkentést kívánt. “Akkor kellett visszafogni a gyeplőt, mikor az egész csapat belelkesedett az online őrület nagyszabású terveitől. Komoly lelki probléma volt ebben a helyzetben lenyelni a békát” – idézi fel Szokolay Zsolt vezérigazgató. Ezért úgy döntött, hogy a kevéssé motiváló költségcsökkentést pozitív célokkal köti össze: az ügyfelek jobb kiszolgálásával, a hatékonyság javításával, a tanuló szervezet kialakításával és a dolgozói elégedettség növelésével.
INDUL A START. Hivatalosan 2001 elején jelentette be a vezérigazgató a “Start” projektet. E fedőnév alatt valójában három párhuzamos projekt futott: folyamat-átszervezés (business process reengeneering – BPR), az értékesítési szervezet átalakítása és szervezeti kultúraváltás. A pozitív folyamat mellett azt sem hallgatta el, hogy lesznek elbocsátások.
A három projektben három tanácsadó cég is közreműködött. A BPR során a vállalat minden folyamatát feldolgozták, és megvizsgálták, hogyan lehetne optimalizálni. Az egyes területek – gyártás, értékesítés, műszakiak, tanácsadók – képviselői úgynevezett kereszt-funkcionális munkacsoportokban együtt dolgoztak, hiszen mindenki tudására szükség volt a gyorsabb átfutási idő és a kevesebb hiba eléréséhez. Új szemléletet honosítottak meg, miszerint a tevékenységi láncban kapcsolódó belső egységek egymás vevői és szállítói, s éppúgy kell velük viselkedni, mint egy külső ügyféllel. Az új folyamatok alapján készültek el a munkaköri leírások, a motivációs és teljesítményértékelési rendszer. Az új folyamatok képezik majd az alapját a hamarosan induló “Start 2” projektnek is, amely az új vállalati informatikai rendszert fogja kialakítani.
Radikális reformon esett át az értékesítés. A rendszer korábban termékalapon működött, minden lapot, illetve szolgáltatást más csoport árult, így előfordulhatott, hogy egy ügyfelet egymás után több eladó is felkeresett. Az értékesítési rendszert átszervezték, a termékek helyett az ügyfelek szerint csoportosítva. Most például az autópiac egy csoporthoz tartozik, s minden ügyféllel egy értékesítő foglalkozik, hogy személyre szabott portfóliót kínálhasson számára.
A hirtelen átállás lelki terhei indokolttá tették a szervezeti kultúraváltást, a harmadik projektet is. “Attól féltem, hogy pontról pontra végrehajtjuk ugyan a tervet, de a humán tényező elsikkad” – számol be aggodalmairól Köllő Attila. Márpedig arra nagy szükség volt: mire ugyanis a dolgozók felfogták, hogy a korábbi nyomtatott sajtós tevékenység kibővül az internettel és szolgáltatások nyújtásával, addigra éppen vissza kellett fogni a tempót, s a leépítés és átszervezés hírére mindenki bizonytalanul érezte magát.
TÚLZOTT SIETSÉG. A szervezeti kultúra váltás a “zuhatag-elv” alapján zajlott, azaz a szervezetben lefelé haladva idővel egyre nagyobb csoportok azonosultak a projekt céljaival. A tanácsadók elsőként egy “mag” kialakítását javasolták, azaz 3-4 nagy hatású, informális vezető megnyerését, akik majd folyamatosan támogatják a változásokat. Ezt azonban időtakarékosság miatt kihagyták, és rögtön a felső vezetők, a “kiskoalíció” meggyőzésével kezdték. Ezután a középvezetők, vagyis a “nagykoalíció” következett, s közben a projektcsoportokban a szervezet egyre több tagja vett részt, végül egy nagycsoportos gyűlésen 120 fő közösen határozta meg a szervezeti értékeket. “Nem akartam elhinni, hogy lehet százhúsz embert egy teremben egy feladatra mozgósítani, de nagyon jól sikerült” – meséli Szokolay. “A magképzés kihagyása viszont hiba volt: mikor a felső vezetők néhány hét múlva kifáradtak, akkor észleltük, hogy jól jött volna egy maroknyi lelkes, elszánt csapat, amely tűzön-vízen át kitart a projekt mellett.” A kultúraváltást folyamatos tréningek, coachingok, felmérések és visszacsatolások segítették.
“Legnagyobb félelmünk az volt, hogy az emberek elhiszik-e, valóban komolyan gondoljuk a változásokat” – számol be Gombos Péter marketingvezető, aki a kiskoalíció tagja volt. “A dolgozók félelemmel, de várakozással is néztek a változások elébe, aztán meglepődtek a projekt profi szervezése láttán. Folyamatosan enyhültek a görcsök, s több lehetőség is volt, hogy az alkalmazottak elmondhassák véleményüket. Ez nagyon jó hatást keltett.”
A programba végül negyedik oszlopként beépült egy projektmenedzsment rész is, egyszerűen azért, hogy az emberek ennyi párhuzamosan futó projektet kezelni tudjanak. Hiszen csökkenő létszám mellett kellett fenntartani az üzletmenetet, és eközben folyamatosan részt venni a három projekt feladataiban. “Komolyan fontolgattuk, hogy költségigénye miatt a projektmenedzsmentet kihagyjuk, ám utólag látom, hogy e nélkül az egész program összeomlott volna” – jegyzi meg Szokolay.
A Start projekt egészére öt hónapot szántak, sok résztvevő január végétől április végéig egyetlen hétvégét sem töltött otthon. A bekapcsolódás azonban nem volt kötelező: az elején minden vezető eldönthette, hogy beszáll-e. A résztvevőket viszont motiválta, hogy rálátást nyernek a szervezet egészére, és számít a véleményük. Előfordult, hogy egy családi elfoglaltsága miatt kimaradó, kisgyerekes vezető pár hét után jelezte, hogy mégis szeretne bekapcsolódni. A legnagyobb ellenállást pont azokon a területeken észlelték, amelyek legkevésbé vettek részt a projektben – ilyen például a gyártás.
A folyamatos munka negatív kísérőjelensége volt helyenként a túlbürokratizálás, a projektek öncélúvá válása. A közös munkában szerzett élmény viszont emlékezetes maradt a résztvevőknek. “A csoportos foglalkozásokon sokat javult a különböző területek dolgozói közti kapcsolat” – említi Nagyferenczi László minőségfejlesztési szakértő, aki projektmenedzserként vett részt az átalakításban.
ÖNKÉNT. A legfájdalmasabban természetesen a létszámleépítést élték meg a dolgozók. Meglepő, de a marketingszervezet tagjai egy ülés során, a belső felelősségek és feladatok tisztázása után maguk is kimondták, hogy “túl sokan vagyunk”. Az egyik igazgató például közölte, hogy az ő munkakörére nem lesz szükség, és rögtön rá is kérdezett, van-e a számára feladat más beosztásban.
Az elbocsátásokat igyekeztek őszintén kommunikálni, s az információáramlásra végig nagy hangsúlyt helyeztek. A projektekben részt vevő, különböző területről való dolgozók feladata volt mindig az eredmények megosztása saját kollégáikkal. A Start dokumentumait az intraneten is közzétették. Egy idő múlva a “tanuló szervezet” önálló életre kelt: az ügyfélszolgálatosok például saját ötletük alapján készítettek egy belső hírlevelet, majd később az intranetre is feltették interaktív formában. A dolgozók azóta is sokszor spontán megbeszéléseket szerveznek egy-egy felmerülő probléma megoldására.
Száz fővel csökkentették a létszámot, ugyanakkor a társaság gazdasági mutatói javultak, bár a hazai vállalat korábban is nyereséges volt. Az általános költségek aránya a korábbi 26 százalékról 17 százalékra csökkent, ez évi 200 milliós megtakarítást jelentett. Az értékesítési költségek szintén javultak, 25 százalékról 19-re, ami további 350 milliót hozott a konyhára. “S ezek még csak az első közvetlen eredmények” – hangsúlyozza Szokolay. A projekt összes költsége ezzel szemben nem érte el a 200 millió forintot. A 2002-es árbevétel 7 milliárd forint, jövőre 23 százalékos növekedést terveznek. A cash-flow mindvégig pozitív volt, s a 2001. évi EBITDA ráta (a kamatfizetés, adózás és amortizáció előtti eredmény az árbevételhez viszonyítva) 33,6 százalék lett, ez a nemzetközi cégcsoporton belül is az egyik legnagyobb.
A tulajdonosok nem is tudtak az összetett projektről, ők csak gyors költségcsökkentést szerettek volna, s folyamatosan sürgették az eredményeket. A magyar leányvállalat kívülről nézve hónapokig csak “vakarózott”, ám a májusban észlelhető hirtelen javulás a tulajdonosokat is meglepte. A teljes projektet csak ősszel vallották be, s a látványos eredmény megnyitotta a kaput új hazai infrastrukturális beruházások és akvizíciók előtt.
