Három éve időszakos menedzserek közvetítésére alapított vállalkozást Magyarországon a belga Peter Sterck, aki korábban magyar felesége “miatt” jött Budapestre lakni. Másfél évig az Euro-Info Centerben dolgozott, majd a Samsonite gazdasági vezetője, később ügyvezetője lett. Azután 1997-ben átszerződött a Punch-hoz, két évvel később pedig létrehozta saját cégét. Otthoni tapasztalatai alapján azt feltételezte, hogy nálunk is lesz igény e szolgáltatásra, s ha nem is tömegével, de valóban kapott megbízásokat, ő maga több cégnél is ellátta ezt a feladatot. Így került 1999 végén ideiglenesen a horgászcikkeket forgalmazó Eurostar élére, amely a holland Hagemeyer-csoporthoz tartozó Freetime multinacionális vállalat tulajdonában volt. Mint Meino G. Noordenbos, a Freetime akkori ügyvezető igazgatója beszámolt róla, az Eurostar magyar ügyvezetője 1999 novemberében hirtelen lemondott, közölve egyúttal, hogy egy héten belül távozik vele együtt a főkönyvelő, az értékesítési menedzser és a boltokkal kapcsolatot tartó menedzser is. Ebben a krízishelyzetben az Accord fejvadász cég segítségével keresték az utódokat, s már a karácsonyi partin be tudták mutatni a tíz legnagyobb vevőjüknek az időszakos ügyvezetőt, Peter Stercket, s az új pénzügyi igazgatót. “Gyorsan szükségünk volt egy első osztályú vezetőre, jobbra, mint a régi volt, aki minden bizonnyal a konkurenciához távozott” – magyarázza a döntést Meino G. Noordenbos. Olyan embert akartak, aki friss szemmel tekinti át a helyzetet, képes nemzetközi környezetben dolgozni, és segíteni tud a tulajdonosnak abban, hogy 3-6 hónap alatt kiválaszszák a végleges vezetőt. Az időszakos ügyvezető feladatai közé tartozott a megbízható költségvetés kialakítása és a cég új telephelyre költöztetése is. Mindez 2000 májusára megtörtént. Peter Sterck kisebb létszámcsökkentést is végrehajtott. Mint Meino G. Noordenbos megjegyzi, karcsúsításra gyakran van szükség az időszakos ügyvezetés alatt, hogy utána ismét növekedni tudjon a cég. Az Eurostar esetében ez így is történt, a társaság árbevétele meghaladta a 3 millió eurót, létszáma pedig 15 fővel nőtt.
FEHÉR HOLLÓ. Mindazonáltal időszakos menedzser szerződtetése még ritkaságnak számít Magyarországon. Pedig számos európai országban és Amerikában ez bevett gyakorlat, több fejvadász cég hozott létre ezzel foglalkozó részleget, mások kifejezetten erre szakosodtak. Időszakos menedzserré tehát azok válhatnak, akik éveken át dolgoztak felső vezetői pozícióban, megfelelő gyakorlatot szereztek, ugyanakkor megunták már a napi taposómalmot, érdekes feladatokra vágynak, viszont nem akarják magukat hosszú időre elkötelezni. Mint Kohlmann Richárd, az Amrop Hever/Kohlmann & Young Management Consulting ügyvezető partnere mondja, a tipikus időszakos menedzser Magyarországon is 45-60 éves, korábban már volt első számú vezető, de legalábbis közel került ehhez. “Ebben a korban sokan már szakértői tevékenységet végeznek, s 55 éves kor felett a cégek sem szívesen alkalmazzák őket végleges pozícióban, mert attól tartanak, hogy inkább a nyugdíjuk foglalkoztatja őket, s nem akarnak karriert csinálni” – jegyzi meg.
Sterck Péter, aki ma már magyarosan is használja a nevét és a nyelvet is megtanulta, jelenleg az Accord Group Kft. ügyvezetőjeként foglalkozik időszakos menedzserek közvetítésével. Úgy látja, a rendszerváltás óta nálunk is kifejlődtek olyan menedzserek, akik megfelelő tapasztalatot szereztek, megteremtették az egzisztenciájukat, s már csak valóban izgalmas feladatokat szeretnének elvállalni. Ugyanakkor kialakult egy olyan vállalati kör is, amelynek szüksége van időszakos menedzserekre. Elsősorban azokat a 1,5 és 10 milliárd forint árbevétel közötti középvállalatokat tartja célpiacnak, amelyeket a kilencvenes évek elején privatizáltak, gyorsan nőttek, s a tulajdonos-ügyvezetőnek nincs gyakorlata ekkora vállalat irányításában, vagy egyszerűen csak szeretne egy kicsit visszavonulni. Ezeknél a cégeknél tipikus gond lehet, hogy a kilencvenes évek elején még jól menő termékük iránti kereslet időközben visszaesett, a növekedéskor a kelleténél több embert vettek fel nem világos feladatkörökkel, vagy a partner cég nem fizet (tehát a kimutatott magas árbevétel ellenére nem jó a likviditás), esetleg magas tárgyieszköz-állomány alakult ki, amely azonban nem a cég főtevékenységét szolgálja.
“Mielőtt szerződést kötnénk egy cég időszakos menedzselésére, először felmérjük a helyzetet, átvilágítjuk a fő folyamatokat” – mondja Sterck Péter. Ennek alapján átbeszélik a tennivalókat a tulajdonossal, és ezeket részletesen leírják a szerződésben. Beleveszik például, hogy mennyi idő alatt milyen szervezetet alakítanak ki, milyen pénzügyi mutatókat kell elérniük. Az átmeneti vezető végrehajtja a kellemetlen feladatokat, majd a már jól működő céget “visszaadja” a tulajdonosnak. Gyakori az is, hogy a megbízás a végleges vezető megkeresését is magában foglalja.
TIPIKUS HELYZETEK. Kohlmann Richárd úgy tapasztalja, hogy a megbízók elsősorban multinacionális, de legalábbis nemzetközi társaságok. Tipikus helyzet, hogy egy külföldi vállalat megvásárol egy magyar céget, mert jelen akar lenni a régióban az adott ágazatban, de még nem tudja pontosan, mihez kezd majd a szerzeménnyel. Ide küldi a szakértőit a helyzet feltérképezésére, de operatív vezetőnek meghatározott időre magyar szakembert választ, mert ő jobban szót tud érteni a helyiekkel. Előfordul az is, hogy tudják, kit akarnak ide küldeni a nemzetközi központból, de az illetőnek még be kell fejeznie az ottani feladatát, tehát arra az időre időszakos menedzsert neveznek ki. Abban az esetben is dönthetnek így, ha eredetileg állandó vezetőt szerettek volna, de a keresés már régóta tart, s a fejvadász cég bebizonyította, hogy a szóba jöhető összes szakembert megkereste, de ezek valami miatt nem feleltek meg a megbízónak, például nem illettek bele a cégkultúrába. Ilyenkor inkább várnak még egy-két évet a végleges megoldással, s addig időszakos vezető irányítja a céget. Ha beválik, akár véglegesíthetik is. Kohlmann Richárd saját gyakorlatából említi azt a példát, amikor egy magyar vezető távozott a nemzetközi cégtől, amelynél az ágazat recessziója miatt világszerte leépítések folytak. Azt, hogy Magyarországon mi lesz, még nem döntötték el, s addig is egy itteni vezetőt bíztak meg az irányítással. Végül neki kellett elvégeznie a humánus létszámleépítést, mert a céget bezárták. “Nem mindig lehet pontosan tudni előre, mennyi időre szól a megbízás. Ilyenkor szerződést kötnek mondjuk fél évre, és kikötik a hosszabbítás lehetőségét” – mondja Kohlmann Richárd.
“Az időszakos menedzser általában napidíjat kap” – tájékoztat Sterck Péter. Megszabják, hogy egy hónapban hány napot kell a cégnél dolgoznia, s összesen mennyi idő alatt kell elvégeznie a feladatot. Az időszakos menedzser drágább, mint az állandó, előbbi ugyanis projektről projektre megy, közben szünetet tart, tehát van olyan időszak, amikor nincs jövedelme. A nehéz helyzetben lévő cég feljavításakor kockázatot is vállal: előfordulhat, hogy nem lesz sikeres és ekkor a saját jó hírnevén is csorba eshet. A díjazás függ az illető tapasztalatától: az, aki húsz évi gyakorlatot tud felmutatni, drágább, mint aki csak tíz évit. “Az időszakos menedzser díjazása egy kiváló üzleti tanácsadó napidíjához mérhető” – közli Meino G. Noordenbos. Ezeknek az embereknek azonban nem a pénz az elsődleges. Az időszakos menedzserek közvetítésével foglalkozó holland Boer & Croon például három fő kritérium alapján választ, s az egyik az, hogy a jelöltnek ne legyen szüksége a pénzre. Emellett fontos a függetlenség és a kiváló képesség, végül a harmadik feltétel a maximum egyéves vagy annál rövidebb megbízatás.
Nálunk még kevés cég foglalkozik időszakos menedzserek közvetítésével, s az is, amelyik vállalkozik erre, kevés megbízást kap – állították egybehangzóan a Figyelőnek nyilatkozó szakemberek. A Sterck Péter által potenciális megrendelőnek tartott középvállalati csoport valószínűleg nem ismeri ezt a lehetőséget, a nagyobb cégek pedig a leggyakrabban más megoldást találnak. A németországi köz-pontú PSP Siklóssy & Partner vezetői tanácsadó cégnél, amely más országokban foglalkozik időszakos menedzserek közvetítésével, úgy tapasztalják, Magyarországon még nincs erre igény. Mint Visegrády Tamás ügyvezető partner elmondta, egy-egy vezető kiesését általában belülről oldják meg a cégek. Bővítik valakinek a hatáskörét, az ügyvezetőt például általában a gazdasági vezető helyettesíti. Nemzetközi cégeknél sokszor egy külföldi kapja meg átmenetileg a feladatot. Befektetési alapok tulajdonában lévő társaságok esetében pedig az a cégfelelős veszi át ideiglenesen az operatív teendőket, aki egyébként is az adott vállalattal foglalkozik. A kettős ügyvezetés, amely ugyancsak külföldi cégeknél gyakoribb, szintén megfelelő hátteret adhat egy színvonalas átmeneti megoldáshoz.
